Warum ein erneuter Fokus auf Führung für diejenigen wichtig ist, die die Arbeitskräfte der Zukunft führen
Für die meisten Unternehmen hat die Führungskräfteentwicklung keine Priorität. Und das ist schon seit vielen Jahren so. Bereits 2015 stellte der „State of Leadership Development“-Bericht des Forschungsunternehmens Brandon Hall Group fest, dass nur 1 von 5 Organisationen Führung als entscheidend ansah für die Geschäftsentwicklung. Ein Jahr später ergab die Harvard Business Leadership Development-Umfrage, dass nur 7 % der Organisationen der Meinung waren, dass ihr Ansatz zur Führungskräfteentwicklung ausgezeichnet war. Hat sich also etwas geändert?
Ein wenig – aber es gibt immer noch die Möglichkeit, viel mehr zu tun. Da Unternehmen mit wirtschaftlicher Unsicherheit zu kämpfen haben und sich darauf konzentrieren, sich schnell an neue Arbeitsweisen und die Interaktion mit Kunden anzupassen, mag ein Fokus auf Führung nicht wie eine größere Priorität erscheinen. Hierin liegt eine Chance für diejenigen, die die Arbeitskräfte der Zukunft führen.
Ein erneuter Fokus auf Führung kann einem Unternehmen helfen, Führungs- und Managementherausforderungen zu begegnen und sie in Chancen zu verwandeln. Ein Fokus auf Führung gibt Organisationen die sichere Richtung vor, die nötig ist, um einen profitablen, produktiven Weg durch die sich entwickelnde Arbeitswelt zu finden. Das bedeutet, dass hybride Teams und neue Technologien genutzt werden können, um Ziele besser zu erreichen. Ein erneuter Fokus auf Führung bedeutet auch, dass Teams die nötigen Werkzeuge und Strategien erhalten, um auf einer tieferen Ebene mit Kunden in Kontakt zu treten; und das führt zu stärkeren Beziehungen, herausragenden Vertriebsleistungen und der Erreichung von Unternehmenszielen.
Die sich wandelnde Rolle von Führungskräften
Die Vorstellung, dass Führung nicht entscheidend ist, kann gefährlich sein. Wenn Unternehmen es versäumen, Führung zu priorisieren, wird es ihnen schwerfallen – wenn nicht gar unmöglich sein –, die Arbeitskräfte der Zukunft zu gewinnen, zu binden, zu motivieren und ihren vollen Wert aus ihnen zu schöpfen.
Wenn es um Führung geht, blicken viele Organisationen zurück; sie betrachten die traditionelle Definition von Führung und tun sich schwer, diese Definition mit der heutigen Geschäftslandschaft in Einklang zu bringen. Dies kann eine verpasste Chance sein, da sich die Rolle der Führungskraft in jüngster Zeit erheblich verändert hat.
Die Rolle der Führungskraft besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben; sie besteht nicht mehr darin, Teams zu sagen, was sie tun sollen. Die Rolle hat sich weiterentwickelt, und heute konzentriert sich Führung nicht auf Anweisung, sondern auf Begleitung. Ein humanistischer Führungsstil unterstützt und bindet Teammitglieder ein, um sicherzustellen, dass sie stets motiviert sind und ihr Bestes geben. In einer unsicheren Geschäftslandschaft wird es der Schlüssel zum Erfolg sein, das Beste aus den Teams herauszuholen.
Ein erneuter Fokus auf Führung ist aus vielen Gründen so wichtig, um die Arbeitskräfte der Zukunft zu führen. Wir haben im Folgenden vier der wichtigsten Gründe dargelegt und erläutert:
1. Führungskräfte fördern Energie & Engagement
Nicht Unternehmen waren die größten Opfer der Pandemie, sondern die Menschen. Tatsächlich konnten viele Unternehmen ein gewisses Maß an Kernoperationen aufrechterhalten. Selbst die am stärksten betroffenen Branchen, wie Restaurants und Einzelhändler, konnten ihre Aktivitäten online verlagern, um weiterhin Dienstleistungen anzubieten, auch wenn diese nicht genau dieselben sind wie zuvor.
Auf menschlicher Ebene sah es anders aus. Die Menschen waren nicht ganz so widerstandsfähig. Sie sehen sich finanzieller Unsicherheit gegenüber, machen sich Sorgen um ihre Gesundheit, wurden in unbekannte Remote-Arbeitsumgebungen gezwungen… sie kämpfen. Jetzt, mehr denn je, ist gute Führung unerlässlich, um Energie und Engagement zu fördern. Gute Führung ist der Schlüssel zum Aufbau von Erfahrungen, die glückliche Menschen schaffen, die bessere Leistungen erbringen.
2. Führungskräfte richten Team und Unternehmen aufeinander aus
Die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden mit der übergeordneten Mission des Unternehmens in Einklang zu bringen, war schon immer knifflig. Heute ist es noch schwieriger – wenn auch nicht unmöglich für die moderne Führungskraft. Die Pandemie hat eine größere Kluft als je zuvor zwischen den Zielen von Organisationen und den Zielen der Menschen geschaffen, auf die diese Organisationen für ihren Erfolg angewiesen sind. Die Mentalität „jeder für sich“ wird langfristig nicht zum Erfolg führen.
Unternehmen müssen auf sich selbst achten; sie müssen sparen und Kürzungen vornehmen, um in Erholungsmaßnahmen zu investieren. Gleichzeitig könnten diese Kürzungen die für die Produktion benötigten essenziellen Talente beeinträchtigen. Gute Führung ist der Kitt, der die entscheidende Verbindung zwischen Teams und der Führungsebene aufrechterhält. Führungskräfte sind die entscheidenden Vermittler, die Geschäfts- und Personalziele aufeinander abstimmen, um Harmonie auf beiden Seiten zu gewährleisten.
3. Führungskräfte schaffen Klarheit in der Realität
Es überrascht nicht, dass die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz durch die Ereignisse des Jahres 2020 beeinträchtigt wurde. Während das Krankheitsrisiko an sich schwer zu ertragen ist, hat die Tatsache, dass Menschen keinen Urlaub machen, ihre Familie nicht sehen und kein Vertrauen in ihre berufliche Zukunft haben konnten, natürlich Gefühle von Stress, Angst und Unzufriedenheit hervorgerufen. Gute Führung hat die Kraft, dem entgegenzuwirken und diese Negativität in eine gemeinsame Erfahrung zu verwandeln, die das Team zusammenbringt und Unterstützung bietet.
Gute Führung, die auf Transparenz, Kommunikation und Beteiligung basiert, hilft Teams, Hoffnung und Orientierung in schwierigen Zeiten zu finden. Gute Führung verbindet Menschen besser mit den Unternehmen, für die sie arbeiten, beseitigt „Was-wäre-wenn“-Szenarien und stellt sicher, dass alle Mitarbeitenden über Echtzeitänderungen im gesamten Unternehmen auf dem Laufenden bleiben, sie informiert hält und die Bedenken minimiert, denen viele heute gegenüberstehen.
4. Führungskräfte geben VUCA eine neue Bedeutung
Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität… VUCA war noch nie so offensichtlich wie heute. VUCA ist in der modernen Geschäftslandschaft allgegenwärtig und birgt das Potenzial, Unternehmen und ihre Mitarbeitenden zu zerstören. Gute Führung verleiht diesem eher düsteren Akronym jedoch eine neue Bedeutung und schafft ein Symbol der Hoffnung und des Optimismus.
Gute Führungskräfte bieten Vision. Sie haben ein Verständnis der Realität. Sie stellen Connections zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitenden her. Und sie sind agil genug, um sich an jedes mögliche Szenario anzupassen. Gute Führung kann die traditionelle Bedeutung von VUCA angesichts der heutigen Situation wirklich in etwas Stärkeres und Sinnvolleres verwandeln. Gute Führungskräfte sind die Antwort auf VUCA, nach der wir alle unermüdlich gesucht haben!
Wir bieten eine skalierbare Lösung für Mitarbeiterschulungen. Damit können Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterbilden.
Einen Anruf buchen
.webp)
Related Artikel
Bewertung von:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
.webp)
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
