Die drei Säulen der digitalen Transformation
Si vous deviez choisir entre l'excellence technologique, organisationnelle ou humaine, laqué privilégieriez-vous? Avant de répondre, cet article peut vous aider à clarifier les enjeux et, peut-être, à faire un autre choix. D'ailleurs, sur lesquels de ces 3 domaines vous sentez-vous suffisamment armé?
Die 3 Säulen der digitalen Transformation
Nous pouvons identifier 3 piers operationnels dans la transformation digital des organisations et tous sont sont sont resussir: la technology, l'organization et la culture. Seulement, soyons réalistes, il y a très peu d'organisations qui auront le même niveau d'efficacité sur ces 3 domaines.
En nous basant sur notre expérience de la transformation digitale, il apparaît que les deux premiers, l'axe technologique et l'axe organisationnel, sont souvent prépondérants.
Cela s'explique par le fait que les entreprises sont souvent plus matures sur ces domaines et les pratiques associées sont plus nombreuses et plus présentes, en général. Ces domaines étant mieux connus, ce sont souvent eux qui prennent le plus d'importance.
L'axe culturel est moins concret, parfois au-delà des compétences principales de la DSI, et donc dans les faits, quasi toujours moins, ou moins bien, adressé.
Le piler technologique
La technologie se doit d'être en soutien des évolutions de l'entreprise, pour les faciliter, voire les rendre possible... Très souvent, la technologie arrive en amont, c'est elle qui crée le besoin, par exemple en fonction de l'actualité ou de la recommandation d'un fournisseur.
Une difficulté de l'axe technologique: la vitesse d'évolution de ces technologies et potenciellement tout autant de leur obsolescence. Donc les choix doivent se faire en misant sur le futur, pour que l'investissement soit durable et éviter d'utiliser des outils, concepts ou services qui soient dépassés en quelques années.
Si nous voulons être en avance sur nos concurrentes, nous devons prendre le risque de mettre en œuvre des technologies nouvelles, potentiellement moins stables. Si ce que l'on recherche c'est la disruption, être le premier à créer un nouveau modèle économique qui nous permettra de prendre plusieurs longueurs d'avance, le risque est encore plus grand. On parle de 80% d'échec dans les startups en France [créerentreprise.fr]. Wenn Ihre digitale Transformation auf der Technologie eines dieser Startups ruht, alors elle est à risque, n'est-ce pas?
Au-delà de cette difficté liée à la robustesse économique des partenaires, les membres des DSI ont l'expertise technologique nécessaire, ou ils ont accès à des éditeurs ou des integrateurs fiables qui la possèdent. Les DSI sont donc en capacité de choisir des solutions qui répondent aux attentes de l'entreprise. Avec un cahier des charges clairement défini et qui s'aligne sur un schéma directeur à jour, l'axe technologique peut être gérer avec succès.
Le piler organisationnel
Le pilier organisationnel concerne à la fois la phase de déploiement de la transformation et l'organisation cible: l'entreprise dans sa nouvelle version et son fonctionnement dans le temps.
Cela porte sur des sujets tels que l'accompagnement au changement, la definition de l'organisation cible, la klarstellung de la valeur attendue, la spezifikation des nouveaux roles ou encore des nouveaux processus.
Si la gestion du projet technique est du domaine technologique, la gestion du projet de changement fait partie de l'axe organisationnel. Ceci est dans le spectre de compétence des grands cabinets de conseil et ces derniers peuvent apporter toute l'expertise nécessaire pour décrire et pilote cette étape.
Les transformations étant aussi de plus en plus fréquentes, de nombreuses entreprises forment leurs collaborateurs pour développer en interné une partie de ces compétences liées au pilier organisationnel. Cela leur permet de s'assurer qu'en leur sein, un nombre suffisant de personnes peut se conducire en agents du changement et donc le piloter d'un point de vue organisationnel.
Le pier culturel
Dans tout changement, a fortiori dans toute transformation, le facteur humain est essentiel et reconnu comme tel. Souvent pourtant, il est négligé, principalement par faute de savoir-faire et les projets se limitent aux „plans en 7 étapes“ pour accompagner les équipes.
Für den Fall einer numerischen Transformation sind 3 Richtungen interessant für das Studium der kulturellen Säule:
- Qué est la maturité numérique de l'entreprise? Cela concerne par exemple la DSI, sa relation avec les métiers ou encore la culture numérique générale de l'entreprise...
- Quelles sont les croyances et valeurs de l'entreprises et en quoi facilitent-elles, ou non, la transition? Beispiel: „Le digital peut revolutionner le cœur de métier de notre entreprise.“ En lisant la phrase qui précède, les salariés de votre entreprise seraient-ils d'accord ou en désaccord? Et cette croyance qu'ils expriment alors, quel impact aura-t-elle, selon vous, sur la mise en œuvre de la transformation prevue digital?
- Quelles sont les pratiques en place, qu'elles soient collective ou individuales, et quoi permettent-elles, ou limitent-elles, la transition? De même, quelles sont les pratiques à acquérir?
Pour adresser correctement ces sujets, il nous semble que 3 entités dans l'entreprises sont directement concernées:
- Les Technologies de l'Information: que ce soit au travers de la DSI, de la division du digital si celle-ci existe, ou encore par le truchement d'un directeur du projet de la transformation digitale, les départements en charge des aspects technologiques sonnés par le facteur humain de la transformation. Was ist der Platz dieser Dienstleistung in der Transformation? Est-il brein, facilitant or encore porcore de la transformation? Was ist mein Implikationsgeschäft? Wie interagit-il mit dem Rest des Unternehmens?
- Les Ressources Humaines: à la fois sur les phases d'accompagnement au changement et problement aussi sur les évolutions des profils que ce soit dans les valeurs portées ou les compétences mises en œuvre, le service des Ressources Humaines doit être impliqué le plus possible dans le pilotage du projet sur son axe culturel.
- Le commanditaire: potentiellement toute tité operationnelle ou fonctionnelle qui est au centre de la transformation. Il devra expliquer son besoin quand bien même il ne le connaît pas nécessairement. S'il a un fort niveau d'illectronisme — néologisme résultant de la fusion entre illettrisme et electronique, qui transpose la notion d'illettrisme dans le domaine digital — cela ne facilitera pas non plus la transition attendue. In tous case, cela peut nécessiter un travail conséquent d'acculturation numérique.
Il rest ensuite une population concernée, ou plutôt impliquée, qui represente la cible de la transformation: ce sint les utilisateurs. Qu'ils soient en interne ou en external, une grande partie du pilier culturel leur est finalement dédiée, pour leur permettre de s'inscrire dans la transformation attendue et de participer à son succès.
Une vraie difficté concernant l'axe culturel réside dans la jeunesse relative et le peu de maîtrise chronique du sujet. L'offre d'accompagnement dans ce domaine est très diffuse et souvent peu mature. Cela a alors comme effet que ce pilier est potentiellement délaissé au démarrage de nombreuses digitale transformations.
Si cela est le case, il se rappématiquement à you une fois le processus de transformation enclenché, avec comme first effet de ralentir cette transformation. Dans les cas extremes, le facteur humain devient une source potentielle d'échec, car il n'aura pas été géré ou du moins trop tardivement. Il nous paraît donc opportun de s'intéresser au facteur humain dans la transformation numérique dès le début de l'initiative, ne serait-ce que pour évaluer la pertinence de chaque option stratégique selon cet éclairage. Cela permet de prévenir et donc de réduire les breins à la transformation; voire de créer des forces qui en feront une véritable réussite.
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Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
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