Eigenverantwortung: Warum autonome Rechenschaftspflicht eine Top-Fähigkeit für 2026 geworden ist

Im vergangenen Jahr mussten Unternehmen ein Arbeitsumfeld meistern, das sich grundlegend von dem vor wenigen Jahren unterschied. Managementebenen verschwanden, da Unternehmen flachere Strukturen anstrebten. Remote- und Hybridarbeit waren zu dauerhaften Merkmalen statt zu temporären Experimenten geworden. KI-Tools demokratisierten Fähigkeiten, die einst Spezialisten vorbehalten waren, und legten leistungsstarke Technologie in die Hände aller.

In diesem Umfeld hat sich eine überraschende Fähigkeit als geschäftskritisch erwiesen. Basierend auf der Analyse von 27.746 Lernenden in 196 globalen Unternehmen, enthüllt Lepayas Der State of Skills 2026 Bericht, dass Eigenverantwortung erstmals zu den fünf am häufigsten geschulten Fähigkeiten gehört, wobei die Investitionen in Schulungen von 2024 bis 2025 um 40 % gestiegen sind.

Was treibt diesen Wandel an? Und noch wichtiger: Was bedeutet das für die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Belegschaft 2026 und darüber hinaus entwickeln sollten?

Was ist Upskilling im Bereich Eigenverantwortung?

Upskilling im Bereich Eigenverantwortung konzentriert sich darauf, Mitarbeitende zu befähigen, proaktiv Chancen zu erkennen, Probleme eigenständig zu lösen, ihren Einfluss zu vergrößern und effektiv zusammenzuarbeiten, ohne ständige Aufsicht. Schulungen können Fähigkeiten umfassen wie Initiative ergreifen, Stakeholder managen, kreativ denken oder Veränderungen anführen.

Doch was unterscheidet Eigenverantwortung von traditionellem Upskilling in den Bereichen „Rechenschaftspflicht“ oder „Verantwortung“? Der Unterschied ist wichtig: 

Verantwortung bedeutet, zugewiesene Aufgaben zu erledigen. Rechenschaftspflicht bedeutet, für Ergebnisse einzustehen. Eigenverantwortung bedeutet, Initiative bei der Arbeit selbst zu ergreifen: Probleme zu erkennen, bevor sie eskalieren, Lösungen vorzuschlagen, ohne dazu aufgefordert zu werden, und Ergebnisse voranzutreiben, ohne auf Anweisungen zu warten.

Die Fähigkeiten, die diese Unabhängigkeit ermöglichen, können nicht allein durch praktische Erfahrung am Arbeitsplatz entwickelt werden; sie erfordern gezieltes Training und Übung.

„Bei der Arbeit geht es immer weniger um die reine Aufgabenerledigung und immer mehr um Urteilsvermögen.

Der Wert, den Menschen heute einbringen, liegt darin, wie sie Informationen interpretieren, Zusammenhänge herstellen und entscheiden, was wichtig ist. Man kann „die Arbeit erledigen“ und „die Verantwortung für die Arbeit übernehmen“ nicht mehr sinnvoll voneinander trennen.“ - Missy Strong, Senior Lead - People Experience bei Pigment

Drei Faktoren, die den Anstieg von Eigenverantwortungs-Fähigkeiten vorantreiben

Der Anstieg der Schulungen zur Eigenverantwortung um 40 % spiegelt drei Veränderungen am Arbeitsplatz wider, die selbstgesteuerte Rechenschaftspflicht zu einer geschäftskritischen Priorität gemacht haben.

1. Die große Abflachung beseitigt traditionelle Aufsicht

Zwischen Mai 2022 und Mai 2025 sank die Anzahl der Manager in börsennotierten Unternehmen um 6,1 %. Große Unternehmen, darunter Meta, Intel, Google, und Amazon reduzierten Managementebenen, um schnellere Entscheidungen und geringere Gemeinkosten zu ermöglichen.

Diese „große Abflachung“ verändert die täglichen Arbeitsabläufe. Mit weniger Ebenen zwischen Führungskräften und einzelnen Mitarbeitenden müssen Mitarbeitende ihren Verantwortungsbereich verstehen und Initiative ergreifen, ohne direkte Anweisungen von Vorgesetzten zu erhalten. Die informellen Eskalationswege, die einst über mehrere Managementebenen existierten, sind verschwunden, was von den Mitarbeitenden die Entwicklung neuer Fähigkeiten für autonomes Arbeiten erfordert.

„Wenn es weniger Manager gibt, die Arbeit zuweisen oder als Entscheidungsengpässe fungieren, muss die Eigenverantwortung in Teams und bei Einzelpersonen liegen.

Rechenschaftspflicht verschwindet nicht; sie rückt näher an den Ort, an dem Entscheidungen tatsächlich getroffen werden.“ - Missy Strong, Senior Lead - People Experience bei Pigment

2. Remote-Arbeit erfordert bewusste Koordination

Da weniger als 10 % der Mitarbeitenden vollständig vor Ort arbeiten möchten, ist die informelle Koordination, die spontan in Büros stattfand, verschwunden. Flurgespräche, die einst Verwirrung schnell beseitigten, lockere Kontrollen, die Probleme frühzeitig aufzeigten, und spontane teamübergreifende Zusammenarbeit erfordern nun bewusste Anstrengung.

Remote-Arbeit bietet erhebliche Vorteile in Bezug auf Flexibilität und Autonomie. Sie erfordert jedoch auch, dass Mitarbeitende proaktiv kommunizieren, Grenzen klären und Initiative ergreifen, ohne sich auf die physische Nähe zu Kollegen und Managern zu verlassen. Der Übergang von impliziter zu expliziter Koordination erfordert andere Fähigkeiten.

3. KI demokratisiert Fähigkeiten jenseits traditioneller Rollen

KI-Tools haben zuvor spezialisierte Fähigkeiten für Nicht-Spezialisten zugänglich gemacht. Mitarbeitende können nun Aufgaben in den Bereichen Codierung, Design, Datenanalyse und Content-Erstellung übernehmen, die einst engagierte Experten erforderten. Diese Demokratisierung schafft Möglichkeiten, über die Kernaufgaben hinaus Mehrwert zu schaffen und die Produktivität zu steigern.

Die Realisierung dieses Potenzials erfordert jedoch Eigenverantwortungs-Fähigkeiten. Mitarbeitende müssen eigenständig erkennen, wo KI helfen kann, mit neuen Tools experimentieren und Initiative ergreifen, ohne auf Genehmigung oder formale Schulung zu warten. Die Technologie bietet Fähigkeiten, aber die menschliche Eigenverantwortung entscheidet, ob diese Fähigkeiten Wert schaffen.

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Was das für HR- und L&D-Fachkräfte bedeutet

Wenn Hierarchien abflachen, Teams sich verteilen und KI erweitert, was Einzelpersonen leisten können, kann Eigenverantwortung nicht über traditionelle Berichtswege fließen.

Dies erfordert eine strategische Antwort von HR- und L&D-Teams:

1. Rollendesign neu überdenken

Eigenverantwortungs-Fähigkeiten können in Umgebungen, die auf Top-Down-Kontrolle ausgelegt sind, nicht gedeihen. HR und L&D müssen mit Führungskräften zusammenarbeiten, um Rollen neu zu gestalten, die tatsächlich autonome Entscheidungsfindung erfordern, und dann die Schulungen und Unterstützung bereitstellen, die Mitarbeitende befähigen, in diesen Rollen erfolgreich zu sein.

„Organisationen beginnen, das Arbeitsdesign neu zu überdenken, nicht nur die Rollen. Anstatt zu fragen „Wer soll das tun?“, fragen sie „Wie sollte diese Arbeit überhaupt existieren?“ Das begünstigt natürlich Menschen, die Verantwortung für Systeme, Prozesse und Ergebnisse übernehmen können – nicht nur für Stellenbeschreibungen.“ - Missy Strong, Senior Lead - People Experience bei Pigment

2. Schulungen mit der Organisationsstruktur verbinden

Da Unternehmen weiterhin Hierarchien abflachen, wird Upskilling im Bereich Eigenverantwortung unerlässlich statt nur wünschenswert. Organisationen sollten diese Investitionen parallel planen, nicht nacheinander. Das Entfernen von Managementebenen ohne die Entwicklung von Eigenverantwortungs-Fähigkeiten schafft Chaos statt Agilität.

3. An sich ändernde Mitarbeitererwartungen anpassen

Der Aufstieg von Schulungen zur Eigenverantwortung stimmt mit den sich entwickelnden Erwartungen der Belegschaft überein. Mitarbeitende wünschen sich zunehmend Autonomie, Sinnhaftigkeit und die Möglichkeit, Ergebnisse zu beeinflussen. Sie werden weniger durch eng definierte Rollen als vielmehr durch den Einfluss motiviert. Dies schafft eine Gelegenheit für HR, sowohl geschäftliche Anforderungen als auch Talenterwartungen gleichzeitig zu erfüllen.

„Die Erwartungen haben sich geändert. Menschen wünschen sich zunehmend Autonomie, Sinnhaftigkeit und die Möglichkeit, Ergebnisse zu beeinflussen. Sie werden weniger durch eng definierte Rollen als vielmehr durch den Einfluss motiviert. Eigenverantwortung ist nicht nur ein organisatorisches Bedürfnis, sondern auch das, was viele Mitarbeitende heute von guter Arbeit erwarten.“ - Missy Strong, Senior Lead - People Experience bei Pigment

4. Psychologische Sicherheit fördern

Mitarbeitende übernehmen nur dann Eigenverantwortung, wenn sie sich sicher fühlen, Entscheidungen zu treffen und möglicherweise Fehler zu machen. Führungskräfte müssen explizit Grenzen kommunizieren, welche Entscheidungen genehmigt werden müssen und welche autonom getroffen werden können, und betonen, dass durchdachte Risikobereitschaft geschätzt wird.

Der Aufstieg von Schulungen zur Eigenverantwortung signalisiert eine umfassendere Transformation in den Talentmanagement- Strategien. Organisationen, die heute strategisch in diese Fähigkeiten investieren, legen den Grundstein für agile, widerstandsfähige Teams, die morgen Unsicherheiten ohne ständige Anweisungen meistern können.