Learn how HR can lead the charge in creating a strategic approach to AI integration, ensuring organizations drive innovation without losing sight of their people.
Download now
Die KI-Krise der Beratungsbranche: Können die Branchenriesen ein kaputtes Modell wieder aufbauen?
Erstellungsdatum
July 29, 2025
Letzte Aktualisierung:
May 8, 2026
|
5 min. Lesezeit
.webp)
Inhaltsverzeichnisliste
Wichtige Erkenntnisse
Seit Jahrzehnten dienen Beratungsunternehmen als Standardmechanismus, um Kompetenzlücken von Unternehmen zu schließen und wichtige Entscheidungen auf Vorstandsebene zu validieren.
Was in den 1980er Jahren mit der Unterstützung bei der Post-Merger-Integration begann, entwickelte sich bald zu einem Multi-Service-Modell, das Strategie-, Technologie- und Humankapitaldienstleistungen zu wiederholbaren Lösungen zusammenführte. Die anschließende Produktisierung der Beratung schuf Unternehmen, die von etablierten Beziehungen, einer hohen Vertragsgeschwindigkeit und der Wahrnehmung unübertroffener Expertise lebten.
Doch dieses Beratungsmodell beginnt zu bröckeln.
Anfangs als ein weiterer Bereich zur Auslagerung betrachtet, gestaltet KI die Branche neu. Da Unternehmen direkten Zugang zu den Tools und der Intelligenz erhalten, die einst hinter Beratungsverträgen verborgen waren, sinkt ihre Abhängigkeit und die Rechtfertigung für traditionelle Beratungsausgaben.
Das Beratungsmodell steht vor seinem schwerwiegendsten Wendepunkt seit Jahrzehnten. Kann es sich vom Verkauf vorgefertigter Expertise zur Entwicklung dynamischer, KI-gestützter Fähigkeiten entwickeln? Oder wird es von einer neuen Generation technologieaffiner Transformationspartner verdrängt?
KI beschleunigt den internen Kompetenzaufbau von Unternehmen
Ursprünglich vor etwa 45 Jahren zur Verwaltung von Akquisitionen hinzugezogen, entwickelten sich Beratungsunternehmen schnell von Nischenberatern zu Multi-Service-Giganten. Ihr Erfolg führte dazu, dass Unternehmen Expertise in modularisierte Lösungen verpackten, die Strategie, Betriebsabläufe und digitale Transformation abdeckten.
Im Laufe der Zeit festigten etablierte Beziehungen und langfristige Systemwartungsverträge ihre Dominanz und trieben Unternehmen wie McKinsey im Jahr 2023 zu Rekordeinnahmen von 16 Milliarden US-Dollar.
Doch die Klarheit ihres Wertversprechens schwindet. Man denke an McKinseys Rolle bei der Beratung von CNN zu CNN+ – dem Streamingdienst, der nur einen Monat nach seinem Start im Jahr 2022 eingestellt wurde. In einer Wirtschaft, die von knapper werdenden Budgets geprägt ist, wollen Kunden für Ergebnisse zahlen, nicht für Stunden.
Während viele Unternehmen sich zunächst an Beratungsunternehmen wandten, um die KI-Einführung zu steuern, bröckeln die etablierten Beziehungen. Da Tools wie SWOT-Analysen, Marktanalysen, Präsentationen und grundlegende Finanzmodelle nun sofort generiert werden können, konzentrieren sich Unternehmen zunehmend auf den Aufbau interner Fähigkeiten, und KI beschleunigt diesen Wandel.
Junior-Rollen stehen vor einer KI-gesteuerten Transformation
Die Ankunft der KI bedeutet nicht das Ende der Beratung. Vielmehr markiert sie eine signifikante Verschiebung in der Art und Weise, wie die Branche Wert schafft und liefert.
Routinemäßige, ausführende Aufgaben, die historisch an Junior-Berater delegiert wurden – Folienformatierung, Code-Snippets, grundlegende Recherchen – sind nun weitgehend automatisierbar. Tools wie ChatGPT, Claude und domänenspezifische Copiloten haben die Ära beendet, in der Kunden für Fleißarbeit bezahlt wurden.
An ihre Stelle tritt KI-Kompetenz als grundlegende Erwartung an Nachwuchskräfte. Die Fähigkeit, KI-Outputs zu prompten, zu verfeinern und zu überprüfen, wird für ihr Toolkit so grundlegend sein, wie es Excel einst war. Anstatt Stunden mit der Datenanalyse oder dem Polieren von Präsentationen zu verbringen, werden sie sich auf die Anwendung KI-generierter Ergebnisse konzentrieren, ihre Domänenexpertise ausbauen und ihr strategisches Denken viel schneller schärfen.
Doch technische Expertise allein wird nicht ausreichen. Anstatt Nachwuchskräfte für repetitive Ausführungsaufgaben einzustellen, müssen Unternehmen deren Entwicklung in Urteilsvermögen, Kommunikation und Zusammenarbeit beschleunigen – den ausgeprägten menschlichen Fähigkeiten, die KI nicht replizieren kann, auf die die Beratung aber weiterhin angewiesen ist.
Aufbau von KI-kompetenten Beratern auf jeder Karrierestufe
Der Einfluss von KI beschränkt sich nicht auf Junior-Rollen. KI-Kompetenz wird auf jeder Ebene der Beraterkarriereleiter unverzichtbar.
Da Kunden Zugang zu KI-Copiloten erhalten, schwindet die Wissenslücke, die einst teure Beratungsverträge rechtfertigte. Kunden wollen keinen Beratungspartner, der die Landschaft erklärt – Umsetzung wird zur neuen Währung.
Dies erfordert ein anderes Beraterprofil. Unternehmen können sich nicht länger auf Generalisten verlassen, die mit Frameworks bewaffnet sind. Stattdessen benötigen sie scharfsinnige, KI-kompetente Experten, die Automatisierung, Datenintegration und Echtzeit-Implementierung verstehen, gepaart mit den Überzeugungsfähigkeiten, um Veränderungen in komplexen Stakeholder-Gruppen voranzutreiben.
Intern müssen Beratungsunternehmen schnell ihre Fähigkeiten erweitern. Rekrutierung, Einarbeitung und Kompetenzentwicklung müssen für eine KI-zentrierte Ära neu aufgebaut werden. Zukunftsfähige Berater werden nicht nur zur Transformation beraten, sondern die Fähigkeiten entwickeln, sie anzuführen. Und Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, ihre Belegschaft für KI umzuschulen, riskieren, von schlankeren, KI-nativen Wettbewerbern überholt zu werden.
Der KI-Weckruf fordert zukunftsfähige Beratung
Die alte Beratungsformel aus zeitaufwändigen Prozessen, Junior-Fleißarbeit und vagen Wertversprechen wird keine hochpreisigen Verträge mehr sichern. Etablierte Unternehmen, die weiterhin generische Expertise weiterverkaufen, werden schnell von schlanken, KI-nativen Wettbewerbern überholt, die auf Geschwindigkeit, Präzision und messbare Ergebnisse ausgelegt sind.
Um relevant zu bleiben, muss die Branche vom Weiterverkauf von Wissen zur Ermöglichung von Fähigkeiten wechseln. Das bedeutet, in neue interne Fähigkeiten zu investieren, von KI-Kompetenz bis hin zur Beeinflussung von Stakeholdern, und das Junior-Talentmodell neu zu überdenken, um strategische Copiloten hervorzubringen.
Die Beratungsunternehmen, die den KI-Wandel überleben, werden nicht diejenigen mit den längsten Präsentationen oder Strategieplänen sein, sondern diejenigen, die ihren Wert von Grund auf neu aufbauen und sich als unverzichtbare KI-Transformationspartner etablieren.
In vielerlei Hinsicht ist es eine Rückkehr zu den Ursprüngen der Branche: nicht Allzweckberater, sondern Spezialisten, die darauf ausgelegt sind, das nächste Problem zu lösen.
Sind Sie bereit, Ihre Mitarbeiter weiterzubilden und Ihr Unternehmen zu transformieren?
Wir bieten eine skalierbare Lösung für Mitarbeiterschulungen. Damit können Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterbilden.
Einen Anruf buchenDownload The HR Strategy Guide for an AI Era
No items found.
Ready to upskill your people and transform your business?
Book a meeting.webp)
Related Artikel
.webp)
Bewertung von:
Die Zukunft der Geldwäschebekämpfung
KI-Fortschritte wie ChatGPT-5 verändern die Arbeitswelt, aber nicht ohne Risiken. Da Einstiegspositionen verschwinden und die menschliche Kognition durch übermäßige Abhängigkeit von KI abnimmt, müssen Führungskräfte die Widerstandsfähigkeit von Fähigkeiten und Talentpipelines priorisieren, um langfristige Leistung zu sichern.
.webp)
Bewertung von:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
