Vom Lernen zur Führung: Wie Sakura Finetek die Wirkung von Schulungen gemessen hat, indem es die Führungspipeline sicherte

Wenn sich ein Unternehmen einer tiefgreifenden Transformation unterzieht, wird es entscheidend, auf allen Ebenen eine starke Führung zu haben. Bei Sakura Finetek Europe, einem spezialisierten Unternehmen für medizinische Geräte, das histologische Instrumente herstellt, wurde diese Realität deutlich, als das Unternehmen einen neuen CEO begrüßte und eine ehrgeizige Fünfjahresstrategie einleitete.

In der zweiten Folge von Lepayas Impact Lab sprachen wir mit Baljé Weber, Manager HR Operations and L&D bei Sakura Finetek, darüber, wie das Unternehmen ein Leadership Foundation-Programm für neue Manager konzipiert und umgesetzt hat.

Lesen Sie weiter, um Baljés Erkenntnisse zum Thema Sicherheit zu erfahren Zustimmung der Interessengruppen, Messung des Erfolgs des Programms und der Schlüsselfaktoren, die zum Erfolg ihrer Initiative zur Führungskräfteentwicklung beigetragen haben.

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Wie war Ihre Ausgangssituation bei Sakura und warum haben Sie sich entschieden, das Leadership Foundation-Programm ins Leben zu rufen?

Vor etwa acht Monaten begrüßten wir einen neuen CEO, nachdem unser vorheriger CEO nach 24 Jahren im Unternehmen ausgeschieden war. Der neue CEO hatte eine klare Vision, unser Unternehmen durch eine Fünfjahresstrategie, bei der die Personalentwicklung eine wichtige Säule ist, zukunftssicherer zu machen.

Einer der Schlüsselfaktoren für eine effektive Personalstrategie ist eine starke Führungsgruppe, die in Zeiten des Wandels mit den Mitarbeitern zusammenarbeitet. Wir haben neue Ansätze eingeführt, um effektiver und effizienter zu sein, nicht unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung, sondern unter dem Gesichtspunkt der Stärkung der Mitarbeiter, um die Produktivität zu steigern. Das bedeutete, dass wir auch unsere Führungskräfte stärken mussten.

Daher haben wir einen umfassenden Ansatz entwickelt, der alle Führungsebenen abdeckt, aber das war ein großer Anwendungsbereich. Deshalb haben wir beschlossen, mit neuen Managern zunächst die Grundlagen zu klären, da sie das Fundament legen und den direktesten Kontakt zu ihren Teams haben.

Diese Situation stimmte perfekt mit unserer Entscheidung überein, leitenden Mitarbeitern des technischen Supports die Möglichkeit zu geben, Manager zu werden. Es ist Teil ihres Weges vom Manager in der Ausbildung zum tatsächlichen Manager. Das ist also der Kern, mit dem wir angefangen haben, und aus diesem Grund haben wir das Leadership Foundation-Programm ins Leben gerufen.

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Wie haben Sie die tatsächlichen Qualifikationslücken bewertet und das richtige Programm entworfen?

Im vergangenen Jahr haben wir Kompetenzprofile entwickelt, darunter eines speziell für Führungskräfte. Auf dieser Grundlage haben wir untersucht, welche Verhaltensweisen und Fähigkeiten wir von neuen Managern in unserer Organisation erwarten.

Wir haben dies in unser Briefing mit Lepaya aufgenommen und klar kommuniziert, dass wir auf bestimmte Kompetenzen abzielen und bestimmte Verhaltensweisen erkennen wollen. Es war ein kollaborativer Hin- und Herprozess mit dem Kundenbetreuer und den Lerndesignern, um sicherzustellen, dass wir auf die Vision abgestimmt waren.

Wie haben Sie die Unterstützung für das Programm erhalten, insbesondere von potenziell skeptischen Teamleitern?

Wir haben das Glück, dass viele Menschen in unserer Organisation den Wert von verstehen Stärkung von Führungskräften. Dies wird durch die Tatsache verstärkt, dass die Mitarbeiterentwicklung ein Eckpfeiler unserer Fünfjahresstrategie ist — wir wollen ein bevorzugter Arbeitgeber sein, und die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist ein Kernelement.

Wir standen vor einigen Herausforderungen, da das höhere Management das Programm zunächst mit einer kleineren Gruppe testen wollte, um die Ergebnisse zu beurteilen, was eine faire Bitte war. Deshalb haben wir in unserer Programmgestaltung sehr deutlich gemacht, welche Arten von Fähigkeiten wir trainieren würden und wie dies die Leistung dieser Personen verbessern würde.

Das Programm stand auch in direktem Zusammenhang mit unserem formellen Bewertungsprozess. Die Teilnehmer mussten nachweisen, dass sie bereit waren, mit der Schulung zu beginnen, und nach einer bestimmten Zeit mussten sie nachweisen, dass sie alle in unserem Kompetenzrahmen definierten Fähigkeiten entwickelt hatten.

Diese Struktur erleichterte es, die Interessengruppen mit einzubeziehen, da ein klarer Geschäftsbedarf und messbare Ergebnisse im Zusammenhang mit der Lernerfahrung bestanden.

Wie haben Sie sichergestellt, dass die Mitarbeiter das Programm verstanden haben und das Gelernte anwenden können?

Unsere HR-Geschäftspartner haben hier eine entscheidende Rolle gespielt. Die Zusammenarbeit zwischen L&D und unseren Geschäftspartnern war ausgezeichnet, und sie arbeiteten direkt mit den Auszubildenden für Führungskräfte zusammen, um sie durch das Programm zu führen.

Wir haben auch den gesamten Prozess formalisiert. Wie ich bereits erwähnt habe, wurden die Teilnehmer in dieses Programm aufgenommen, mit der klaren Absicht, bis zum Ende des Programms zu vollwertigen Managern zu werden. Dadurch entstand ein strukturierter Ablauf mit mehreren Messpunkten, die unsere Geschäftspartner überwachen, um sicherzustellen, dass die Teilnehmer auf dem richtigen Weg bleiben, einschließlich ihrer Teilnahme und ihrer Weiterentwicklung aufgrund der Lernerfahrung.

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Wie haben Sie den Erfolg Ihrer Lernprogramme gemessen?

Unsere wichtigste Messung war Verhaltensänderung, insbesondere ob die Teilnehmer das erwartete Verhalten zeigen konnten — dies wurde am Ende des Leistungszyklus bewertet.

Einfach ausgedrückt: Haben sie den Job bekommen? Das ist unsere Kernkennzahl — wie viele Personen sichern sich tatsächlich die Führungsposition.

Wir verwendeten auch qualitative Maßnahmen, darunter zu Beginn ein 360-Grad-Feedback. In einigen Wochen ist ein Follow-up geplant, um Veränderungen in der Wahrnehmung zu messen.

Die Kompetenzen, die wir einsetzen, sind in unseren Leistungszyklus integriert, sodass wir in der gesamten Organisation über einen einheitlichen Bewertungsrahmen verfügen.

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Wie haben Sie den ROI für diese Art von Initiative gemessen?

Das ist eine schwierige Frage, aber wir hatten das Endziel, Menschen zu Managern zu entwickeln, und wenn sie keinen Erfolg hatten, gab es Opportunitätskosten, die wir verhindern wollten. Wir haben diese Kosten mit den Schulungsinvestitionen verglichen.

Obwohl es sich nicht um eine herkömmliche Berechnung des ROI handelte, half es uns, die Effektivität zu messen und festzustellen, ob sich die Investition gelohnt hat. Wir gingen davon aus, dass wir, wenn jeder den Job bekommen würde, erheblich Geld sparen würden, verglichen mit der Einstellung externer Mitarbeiter oder der Durchführung völlig anderer Programme.

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Wie haben Sie Manager dazu gebracht, dem Lernen Priorität einzuräumen, anstatt es aufgrund des täglichen Geschäftsdrucks aufzugeben?

In unserem speziellen Fall war das keine große Herausforderung, da die Ausbildung direkt an die Stelle gebunden war — die intrinsische Motivation war sehr stark. Bei anderen Programmen, bei denen dieser Zusammenhang nicht so klar ist, ist die Priorisierung des Lernens tatsächlich eine unserer größten Herausforderungen.

Oft geht es darum, Widerstände abzubauen und Lernen zugänglich zu machen. Manager müssen in den Prozess eingebunden werden und müssen nicht nur die Schulung genehmigen und weggehen. Wenn Manager nach dem Lernfortschritt fragen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie den Raum und die Erlaubnis haben, dem Lernen die nötige Priorität einzuräumen.

Der Schlüssel dazu liegt darin, alles mit starken Geschäftsanforderungen zu verbinden. Solange Sie den Geschäftsszenario überzeugend darlegen können, werden Sie das Engagement von Managern und Führungskräften erhalten. Wenn es vage ist, erhalten Sie die Ergebnisse, die wir bei L&D oft sehen — Depriorisierung und mangelndes Engagement.

Wir fragen Manager jetzt direkt: „Sie bitten diese Person, geschult zu werden — warum nehmen Sie sich dafür diese Zeit aus ihrem normalen Tag heraus? Warum ist dir das wichtig?“ Wenn sie diese Wichtigkeit artikulieren können, ist es wahrscheinlicher, dass sie den Lernprozess unterstützen.

Es geht darum, mit dem Manager die Voraussetzungen zu schaffen und eine gemeinsame Verantwortung für die Förderung der Lernkultur zu schaffen. Es wird zu einer Anziehungskraft des Unternehmens, nicht nur zu einem Schub von L&D.

Wenn Sie Ihre Erfahrungen zusammenfassen würden, was sind die beiden wichtigsten Ratschläge, die Sie teilen würden?

Machen Sie sich zunächst klar, was Sie erreichen möchten. Dieses Programm war intern erfolgreich, weil wir glasklare Ziele hatten und festlegten, wie wir den Erfolg messen würden. In unserem Fall hatte das echte Konsequenzen — Mitarbeiter könnten keine Manager werden, wenn sie sich nicht ausreichend weiterentwickelt haben. Das setzte uns unter Druck, qualitativ hochwertige Beiträge zu liefern, um ihnen zu helfen, so schnell wie möglich zu wachsen.

Zweitens müssen Sie irgendwann anfangen zu schauspielern. Viele Leute schauten sich gegenseitig an, wie sie dieses Programm ermöglichen könnten. Irgendwann übernahmen wir die Verantwortung und sagten: „Wenn wir jetzt nicht umziehen, wird es nicht funktionieren.“ Sie müssen anfangen, einen guten Partner finden und Dynamik aufbauen.

Das sind die wichtigsten Elemente: Stellen Sie sicher, dass Sie einen klaren Überblick darüber haben, was Sie erreichen möchten, und fangen Sie einfach an.

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