4 manieren om de productiviteit van thuiswerken te maximaliseren met behulp van een humanistische benadering van management
Om leiding te geven aan het personeelsbestand van de toekomst is het noodzakelijk om af te stappen van het idee dat leiderschap verbonden is met hiërarchie; dat leiderschap verbonden is met rang. Hoewel een leider een gezagspositie bekleedt, is het tijd om af te stappen van het concept dat een effectieve leider een regisseur van productiviteit is, en leiders beter te beschouwen als voorstanders van productiviteit. De leiders van morgen hebben geen controle, ze zullen invloed uitoefenen met een humanistische benadering van management. Dit onderscheid is belangrijk als je kijkt naar wat 21 is.st eeuwenoud leiderschap en hoe dit het beste kan worden ingezet op de moderne werkplek.
Iemand aansturen om productief te zijn, werkt niet. Er zijn duidelijke beperkingen in wat met die aanpak kan worden bereikt; een werknemer kan alleen produceren waartoe hij op dat moment in staat is. Wanneer je echter iemand ondersteunt bij het verder uitbouwen van zijn eigen talenten, zelfvertrouwen en eigen capaciteiten, is het duidelijk hoe een humanistischere managementaanpak meer waarde uit het personeelsbestand kan halen.
In het Sustainability Leadership-rapport 2017 van Cambridge University wordt humanistisch management gedefinieerd als 'het vermogen van een menselijke gemeenschap om haar toekomst te delen, en specifiek om de belangrijke veranderingsprocessen die daarvoor nodig zijn, in stand te houden”.
Overschakelen naar een humanistische managementstijl
Een humanistische managementstijl stelt mensen boven winst om een antwoord te bieden op enkele van de uitdagingen op het gebied van leiderschap en management die zich voordoen in de snel veranderende arbeidswereld. Het is een aanpak die werkt om de productiviteit vanaf het begin op te bouwen. Het probeert veranderingen door te voeren op werknemersniveau, in plaats van op operationeel niveau, om een sterkere, robuustere basis te creëren waarop werknemers hun eigen vaardigheden en talenten kunnen ontwikkelen. Het overkoepelende idee is om een omgeving te creëren die de productiviteit organisch verhoogt door middel van professionele groei.
De vruchten van deze aanpak kunnen aanzienlijk zijn. Uit onderzoek van Deloitte is gebleken dat leiders die prioriteit geven aan de ervaring van het personeel hebben statistisch gezien meer kans om een team te ontwikkelen dat efficiënt en innovatief is en dat het bedrijf helpt om zijn bredere financiële doelstellingen te halen.
Dus hoe kunnen leiders een meer humanistische managementbenadering volgen om de productiviteit te verhogen? Uiteindelijk gaat het erom te voorzien in de fundamentele behoeften van de werknemers om hen te geven wat ze nodig hebben om productief te zijn. Teams moeten weten dat ze gewaardeerd worden.
1. Zet uitdagingen om in kansen
Tekorten aan vaardigheden kunnen grote knelpunten zijn op het gebied van productiviteit, wat gevolgen heeft voor de efficiëntie en het vertragen van processen wanneer werknemers proberen de persoon of middelen te vinden die nodig zijn voor ondersteuning. In een afgelegen omgeving kan dit zelfs langer duren.
Om de productiviteit te verhogen, moeten leiders ernaar streven uitdagingen om te zetten in kansen; mogelijkheden voor bijscholing, coaching en professionele ontwikkeling die de vaardigheidskloof dichten, het gevoel van eigenwaarde verbeteren en het personeelsbestand toekomstbestendig maken door middel van kennis.
2. Begrijp dat er geen 'one size fits all' bestaat
Iedereen heeft zijn eigen voorkeursmethoden om de productiviteit te verhogen. Er is geen goed of fout. Als leider - en vooral als humanistische leider - zul je weten dat wat voor jou werkt, misschien niet werkt voor je team. Humanistische leiders vertrouwen hun teams; ze geven ze autonomie en introduceren een mate van flexibiliteit die hen in staat stelt processen te ontwerpen en te gebruiken die voor hen werken. Om de humanistische managementstijl te omarmen, waarderen leiders dynamische processen, niet starre processen.
3. Focus op cultuur
Om productief te zijn, moeten werknemers tevreden en tevreden zijn met hun werkomgeving. Hoewel leiders een zekere mate van inbreng hebben over deze omgeving op de werkplek, is het moeilijker wanneer een deel of het hele team op afstand werkt.
Cultuur opbouwen in teams op afstand is mogelijk. Het vereist een naadloze lokale en virtuele omgeving die gebaseerd is op vertrouwen, inclusie, diversiteit en verantwoordelijkheid. Het moet een cultuur zijn waarin de vaardigheden van mensen individueel worden gewaardeerd, los van de organisatie.
4. Geef prioriteit aan soft skills
Leiders willen natuurlijk dat hun teams goed presteren. Het is makkelijk om in de val te lopen door een team samen te stellen dat over branchespecifieke vaardigheden van hoog niveau beschikt en de meer basale 'soft skills' die geen directe groeimotoren zijn, over het hoofd te zien. Zachte vaardigheden zoals empathie, mededogen en emotionele intelligentie zijn echter niet alleen 'leuk om te hebben'. Deze vaardigheden helpen om op waarden gebaseerde verbindingen te vormen die het team ondersteunen om het allerbeste te bereiken.
Het belang van humanistisch management
De oprichter van het Humanistic Management Network in Zwitserland, Dr. Ernst Kimakowitz, is van mening dat „we ethische overwegingen moeten integreren in de managementbeslissingen, omdat dit niet alleen een meer menselijke benadering aanmoedigt; het zal ons ook helpen om veerkrachtiger systemen bouwen”. Veerkracht is het geheim van succes op de werkplek van de toekomst.
De overstap naar een humanistische managementstijl ontsluit dit voordeel omdat het een aanpak is die het groeiende belang van veerkracht ondersteunt. De laatste tijd heeft aangetoond hoe snel dingen kunnen veranderen; hoe beproefde operationele processen van de ene op de andere dag achterhaald kunnen raken. Een humanistische managementbenadering behandelt dit.
Het heeft tot doel een veerkrachtiger bedrijf van de grond af aan op te bouwen en ervoor te zorgen dat, ongeacht wat er in de toekomst gebeurt, wat er ook gebeurt met kritieke bedrijfsprocessen, de organisatie over de basisfundamenten beschikt die nodig zijn om te overleven, zich aan te passen en te slagen.
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprek
.webp)
Related lidwoorden
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
.webp)
Recensie door:
The missing operating model: Milica Sapic on why AI adoption stalls
Most AI adoption stalls long after the pilot stage, when the operating model behind it never catches up. Milica Sapic, Talent and Organisational Development Manager at Publicis Sapient, explained what's actually missing and how HR and L&D can close that gap.
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
