4 essentiële management- en leiderschapsvaardigheden voor nieuwe managers en supervisors om u te helpen een geweldige leider te worden die het bestuur vertrouwt en die werknemers bewonderen
Zoals je waarschijnlijk wel beseft, treden er veel veranderingen op wanneer je van 'een van de jongens' naar een gezagspositie gaat. En een van de grootste veranderingen is dat je misschien gewend bent geraakt om 'naar boven' te communiceren met je eigen manager, maar dat je nu in een 'tussenpersoon' zit waarbij je niet alleen hogerop in de organisatiehiërarchie naar het bestuur moet communiceren, maar ook lager in de hiërarchie naar je team. Als u niet zeker bent van uw managementvaardigheden, kunt u er zeker van zijn dat u niet de enige bent. Deloitte meldt dat alleen een derde van de nieuwe managers voelt zich voorbereid op een leidinggevende functie.
De sleutel om een geweldige leider te worden - iemand die zich zelfverzekerd voelt tijdens een bestuurspresentatie en iemand die werknemers bewonderen - is te onthouden dat de vaardigheden die je 'hier' hebben gebracht, je niet 'daar' zullen brengen. Je moet ervoor zorgen dat je over goede managementvaardigheden beschikt, maar management- en leiderschapsvaardigheden voor nieuwe managers en supervisors verschillen nogal van de vaardigheden die reeds gevestigde leiders nodig hebben. Dat komt omdat de acties van een nieuwe leider (of het ontbreken ervan) zichtbaar zullen zijn - alle ogen zullen op jou gericht zijn - dus management- en leiderschapsvaardigheden voor nieuwe managers en supervisors moeten echt een impact hebben.
Dus wat zijn de beste management- en leiderschapsvaardigheden voor nieuwe managers en supervisors, en hoe kunnen deze vaardigheden indruk maken op het bestuur en tegelijkertijd het team versterken?
- Vertrouwensvaardigheden
Om een team echt mee te krijgen met de organisatorische veranderingen die plaatsvinden, moet een nieuwe leider vanaf het begin laten zien dat teamontwikkeling een prioriteit is. Helaas is gemeld dat slechts 40% van de teamleden het gevoel heeft dat hun leiders de beste manieren om hun vaardigheden te ontwikkelen binnen de rol. Wat doorgaans wordt gezien, is dat nieuwe managers proberen hun team te ontwikkelen door middel van constante supervisie en een 'always on'-aanpak.
Jaime Roca, HR-praktijkleider bij Gartner, merkt echter op dat leiders die continue feedback geven, de prestaties met maar liefst 8% kunnen verminderen. Hij stelt dat 'de manager die altijd aan staat geeft vaak misplaatste, irrelevante of te veel feedback', waardoor de ontwikkeling wordt belemmerd. Als nieuwe leider is het belangrijk om te begrijpen wanneer je team jou nodig heeft om leiding te geven, en wanneer ze jou nodig hebben om hen hun eigen taken te laten uitvoeren. Het uitvoeren van een vaardigheidskloof analyse is hierbij van onschatbare waarde.
- Coachingsvaardigheden
Wanneer u overstapt naar een leidinggevende functie, is de beruchte directieve managementstijl misschien alles wat u kent. Deze stijl vereist veel communicatie van het commandotype, zoals 'Ik heb dit voor vrijdag nodig'. Directieve vaardigheden kunnen echter schadelijk zijn voor het succes, aldus Forrester Principal Analyst Katy Tynan, die zegt dat 'veel organisaties besteden te weinig of helemaal geen tijd hun leiders leren hoe ze goede coaches kunnen zijn'.
Tynan is van mening dat het aanpassen van de communicatie, bijvoorbeeld: 'Waarom bezorg je me dit niet voor vrijdag? ' - is een belangrijk onderdeel bij het ontwikkelen van een sterke coachingsvaardigheid. Deze vaardigheid kan nieuwe managers helpen zich te realiseren dat het niet hun rol is om een werknemer te sturen, maar om de algehele werknemerservaring in goede banen te leiden. De effecten van leiderschapsstijlen op de motivatie en prestaties van het team zijn goed gedocumenteerd. Als u erin slaagt een tweerichtingsrelatie mogelijk te maken, komt u niet alleen de werknemer ten goede, maar ook uzelf als leider.
- Verzorgende vaardigheden
Tot nu toe waren de management- en leiderschapsvaardigheden voor nieuwe managers en supervisors die we hebben bekeken gericht op het vertrouwen van werknemers in hun nieuwe manager. Deze vaardigheden kunnen echter ook helpen om het vertrouwen van het bestuur te winnen. Als uw werknemers het eens zijn met uw aanpak, is dat immers het geheim van het leveren van impact, en wat uw leidinggevenden van u willen zien, is impact.
Als nieuwe manager voel je misschien de druk om impact te maken door middel van productiviteit; door middel van solide, bewezen feiten en cijfers die je aan het bestuur kunt overbrengen. Je komt misschien in de verleiding om aspecten zoals sociale gesprekken, pauzes, rustperiodes en plezier over het hoofd te zien - ze hebben geen directe impact. Maar ze koesteren wel; ze helpen je om het type team samen te stellen dat je altijd al voor ogen had, en ze laten het bestuur zien dat je een team hebt dat presteert.
Een succesvolle transitie maken
De overstap naar een leidinggevende functie is zelden gemakkelijk en stressvrij. Er zijn natuurlijk veel uitdagingen die gepaard gaan met de herstructurering van organisaties en de promotie van werknemers.
Als u echter de tijd neemt om de meest effectieve management- en leiderschapsvaardigheden voor nieuwe managers en supervisors beter te begrijpen, kan de kans op succes aanzienlijk worden vergroot. Volgens onderzoek van McKinsey hebben leiders die succesvol overstappen naar hun nieuwe functies een 90% grotere kans dat hun teams voldoen aan hun Prestatiedoelstellingen voor drie jaar. Een nieuwe leider zijn kan zenuwslopend zijn, maar de waarheid is dat je het niet alleen onder ogen hoeft te zien. Leiderschapstraining kan je de vaardigheden en het inzicht geven die je nodig hebt om je team naar succes te begeleiden en indruk te maken op de leidinggevenden in de C-suite.
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprek
.webp)
Related lidwoorden
.webp)
Recensie door:
Reflecties op Unleash: Hoe bereiden organisaties hun mensen voor op AI?
AI verandert het personeelsbestand, maar niet zonder risico's. Nu rollen op instapniveau verdwijnen en de menselijke cognitie afneemt door te veel te vertrouwen op AI, moeten leiders een evenwicht vinden tussen het bijscholen van talent en de veerkracht van vaardigheden.
.png)
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
