4 tips die nieuwe managers kunnen gebruiken om een goede teamcultuur op te bouwen
.webp)
De teamstructuur is een van de sterkste fundamenten van elk goed bedrijf. Of dat was het tenminste vroeger. Tegenwoordig kan een te strakke structuur schadelijk zijn. De gestructureerde aanpak voor het samenstellen en ontwikkelen van teams is geworteld in het idee dat we bepaalde mensen in dienst nemen voor bepaalde functies, wat de waarde beperkt die we uit elk van onze middelen kunnen halen.
Aangezien u daar waarschijnlijk achter begint te komen naarmate u uw draai vindt in uw nieuwe rol als manager en uw managementvaardigheden verbetert, zullen de individuele vaardigheden van uw teamleden waarschijnlijk zeer divers zijn. Anika is misschien aangenomen voor DEZE functie, en Lucas is misschien aangenomen voor DIE functie, maar er zijn momenten waarop Anika's unieke talenten misschien nauwer aansluiten bij DAT, terwijl Lucas op DIT gebied meer vooruitgang zou kunnen boeken. Het is niet zwart-wit.
Als nieuwe manager - een manager wiens bewegingen aan het bestuur te zien zijn en wiens fouten zichtbaarder zijn dan ooit tevoren - is het absoluut noodzakelijk om ervoor te zorgen dat het juiste teamlid op de juiste stoel zit om elke keer de beste resultaten te behalen. Het geheim om dit te bereiken is het opbouwen van een goede teamcultuur die gebaseerd is op flexibiliteit — en een gedegen kennis van de specifieke sterke en zwakke punten van je team, op basis van een uitgebreide analyse van vaardigheidskloof.
Een agile aanpak
Het opbouwen van een goede teamcultuur waarin de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plaats worden gezet, betekent een cultuur opbouwen die geworteld is in de agile methodologie. Tot voor kort werd agile bijna uitsluitend geassocieerd met softwareontwikkeling, hoewel de belangrijkste betekenis achter de methodologie nu is dat deze zich uitbreidt naar vele andere bedrijfstakken.
Het Agile Manifesto uit 2001 beschrijft de agile aanpak als het stellen van 'individuen en interacties boven processen en tools', terwijl Gartner's Vice President Analyst Bill Holz stelt dat agile 'meer over de betrokken personen dan de technologie'. Met deze beschrijvingen is het gemakkelijk te begrijpen hoe de ontwikkeling van een agile team waarin mensen centraal staan, verouderde, restrictieve teamculturen kan doorbreken en de mix nieuwe flexibiliteit kan bieden.
'Agile stelt organisaties in staat om voortdurende verandering onder de knie krijgen. Het stelt bedrijven in staat om te floreren in een wereld die steeds volatieler, onzekerder, complexer en dubbelzinniger wordt' - Steven Denning, Forbes Leadership Strategy Contributor
Als we de situatie vanuit dit perspectief bekijken, is het duidelijk dat het opbouwen van een goede teamcultuur gebaseerd op agile essentieel is om de prestaties te verbeteren en topresultaten te behalen.
Hier zijn vier tips voor het opbouwen van een goede teamcultuur met behulp van de agile-methodiek:
1. Wees sociaal
Je team leren kennen door een communicatieve, sociale omgeving te creëren is de belangrijkste tip voor het opbouwen van een goede teamcultuur. Door inzicht te krijgen in de unieke vaardigheden en ervaringen van elk teamlid, kun je niet alleen een datagestuurde aanpak volgen bij het toewijzen van taken, maar ook bij training en ontwikkeling, zodat je eventuele vaardigheidstekorten in je team kunt overbruggen. Door leer-, opleidings- en coachingsmogelijkheden aan te bieden, kun je een 'step up'-cultuur creëren, waarbij veel verschillende teamleden in staat zijn om hun stappen verder te zetten en kritieke projecttaken uit te voeren, in plaats van te wachten tot één 'expert' het overneemt, waardoor projectvertragingen riskeren.
2. Sta open voor verandering
Het creëren van een flexibele teamcultuur die de gestructureerde teamcultuur van het verleden uitdaagt, vereist de bereidheid om verandering te omarmen en nieuwe manieren van werken te implementeren. Je zult het makkelijker vinden om je team mee te laten doen met de veranderingen als je het goede voorbeeld geeft. Zoals je misschien al hebt ontdekt, houden teams niet altijd van verandering. Maar je kunt je mensen aanmoedigen om nieuwe strategieën toe te passen als je ze zelf gebruikt en vertrouwen hebt in je leiderschapskwaliteiten op het gebied van verandermanagement.
In het begin vinden je teamleden het misschien een uitdaging om van taak naar taak te worden omgewisseld, afhankelijk van waar hun vaardigheden liggen, maar het kan zeer effectief zijn om hen te ondersteunen bij deze verandering. Het uitvoeren van uw eigen moeilijke gespreksoefeningen kan u ook helpen om deze periode van aanpassing te doorstaan en mogelijk lastige gesprekken met zekerheid aan te knopen.
3. Transparantie aanmoedigen
Het opbouwen van een transparante teamcultuur is essentieel als je streeft naar uitmuntendheid. Elk lid van je team moet transparant zijn over zijn eigen vaardigheden, zodat je de juiste mensen op de juiste stoel kunt plaatsen voor topprestaties. Het belangrijkste is echter dat uw team zich op zijn gemak voelt om transparant te zijn en in staat is om hun sterke punten over te brengen en open te zijn over hun zwakke punten. Coaching op het gebied van communicatie en intrapersoonlijke vaardigheden kan waardevol zijn, evenals de ontwikkeling van een 'open deur' leiderschapsaanpak, zodat werknemers weten dat ze met u kunnen praten en delen.
4. Creëer een gedeelde visie
Volgens McKinsey versterken de meeste teams weliswaar een competitiecultuur, 'vriendelijkheid is de geheime saus van geweldige agile teams'. Een goede teamcultuur opbouwen betekent een omgeving creëren waarin al je mensen graag flexibel zijn en elkaar helpen wanneer dat nodig is. Er wordt minder aandacht besteed aan persoonlijke verantwoordelijkheid en er wordt meer prioriteit gegeven aan het creëren van een gedeelde visie op succes waarbij de bestemming belangrijker is dan de reis. Een team dat resultaten boekt maakt het niet uit hoe het werk wordt gedaan, het gaat er meer om te doen wat gedaan moet worden om doelen te bereiken.
Mensen op de eerste plaats zetten
Een van de grootste zorgen in een post-Covid-wereld is volgens Gartner de ontmenselijking van werknemers. Het opbouwen van een teamcultuur is tegenwoordig niet meer hetzelfde als vroeger. Als je echt resultaten wilt zien, moet er een verschuiving zijn naar mensen op de eerste plaats zetten. Het opbouwen van een goede teamcultuur gebaseerd op de mensgerichte agile aanpak is een van de beste manieren om dat te doen, waarbij je ervoor zorgt dat je mensen altijd geeft wat ze nodig hebben om hun beste werk te doen en resultaten te behalen die aan je verwachtingen voldoen en indruk maken op het bestuur.
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprek
.webp)
Related lidwoorden
.webp)
.webp)
Recensie door:
The missing operating model: Milica Sapic on why AI adoption stalls
Most AI adoption stalls long after the pilot stage, when the operating model behind it never catches up. Milica Sapic, Talent and Organisational Development Manager at Publicis Sapient, explained what's actually missing and how HR and L&D can close that gap.
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
