Van leren tot leiderschap: hoe Sakura Finetek de impact van training heeft gemeten door de leiderschapspijplijn veilig te stellen

Wanneer een bedrijf een ingrijpende transformatie ondergaat, wordt sterk leiderschap op elk niveau van cruciaal belang. Bij Sakura Finetek Europe, een gespecialiseerd bedrijf in medische hulpmiddelen dat histologische instrumenten produceert, werd deze realiteit duidelijk toen ze een nieuwe CEO verwelkomden en begonnen aan een ambitieuze vijfjarige strategie.

In de tweede aflevering van Lepaya's Impact Lab spraken we met Baljé Weber, Manager HR Operations en L&D bij Sakura Finetek, over hoe het bedrijf een Leadership Foundation Program voor nieuwe managers heeft ontworpen en geïmplementeerd.

Lees verder om Baljé's inzichten over beveiliging te ontdekken buy-in van belanghebbenden, het meten van het succes van het programma en de belangrijkste factoren die hun initiatief voor leiderschapsontwikkeling tot een succes hebben gemaakt.

‍

Wat was je beginsituatie bij Sakura en waarom heb je besloten om het Leadership Foundation-programma te starten?

Ongeveer acht maanden geleden verwelkomden we een nieuwe CEO nadat onze vorige CEO was vertrokken na 24 jaar bij het bedrijf. De nieuwe CEO had een duidelijke visie om ons bedrijf toekomstbestendiger te maken door middel van een vijfjarige strategie waarbij de ontwikkeling van mensen een belangrijke pijler is.

Een van de belangrijkste factoren om een personeelsstrategie effectief te maken, is het hebben van een sterke leiderschapsgroep om in tijden van verandering met werknemers in contact te komen. We implementeerden nieuwe benaderingen om effectiever en efficiënter te zijn, niet vanuit een kostenbesparend perspectief, maar vanuit het oogpunt van empowerment van werknemers om de productiviteit te verhogen. Dit betekende dat we ook onze leiders moesten versterken.

Daarom hebben we een alomvattende aanpak ontwikkeld die alle leiderschapsniveaus bestrijkt, maar dat was een enorm toepassingsgebied. Daarom hebben we besloten om te beginnen met de basis goed onder de knie te krijgen met nieuwe managers, aangezien zij de basis leggen en het meest directe contact hebben met hun teams.

Deze situatie viel perfect samen met onze beslissing om senior technisch ondersteunend personeel de kans te geven om manager te worden. Het maakt deel uit van hun reis van manager in opleiding tot echte manager. Dus dat is de kern waar we begonnen, en daarom hebben we het Leadership Foundation-programma gemaakt.

‍

Hoe heb je de werkelijke vaardigheidskloof beoordeeld en het juiste programma ontworpen?

Vorig jaar hebben we competentieprofielen ontwikkeld, waaronder een specifiek voor people leaders. We hebben dit als basis gebruikt om te kijken welke gedragingen en vaardigheden we wilden zien van nieuwe managers in onze organisatie.

We hebben dit opgenomen in onze briefing met Lepaya, waarbij duidelijk werd gecommuniceerd dat we ons op specifieke competenties wilden richten en bepaalde gedragingen wilden zien. Het was een heen-en-weerproces waarin werd samengewerkt met de accountmanager en de learning designers om ervoor te zorgen dat we in lijn waren met de visie.

Hoe heb je ervoor gezorgd dat je voor het programma werd gesteund, vooral van potentieel sceptische teamleiders?

We hebben het geluk dat veel mensen in onze organisatie de waarde begrijpen van leiders sterker maken. Dit wordt versterkt door het feit dat de ontwikkeling van werknemers een pijler is in onze vijfjarige strategie: we willen een favoriete werkgever zijn en de ontwikkeling van mensen is een kernelement.

We hadden wel wat uitdagingen, omdat het hoger management het programma eerst met een kleinere groep wilde testen om de resultaten te peilen, wat een eerlijk verzoek was. In ons programmaontwerp hebben we dus heel duidelijk gemaakt welke soorten vaardigheden we zouden trainen en hoe dit de prestaties van deze individuen zou verbeteren.

Het programma was ook rechtstreeks gekoppeld aan ons formele beoordelingsproces. De deelnemers moesten aantonen dat ze bereid waren om met de training te beginnen, en binnen een bepaalde periode moesten ze aantonen dat ze alle vaardigheden hadden ontwikkeld die in ons competentiekader zijn gedefinieerd.

Deze structuur maakte het makkelijker om belanghebbenden aan boord te krijgen, omdat er een duidelijke zakelijke behoefte was en er meetbare resultaten waren gekoppeld aan de leerervaring.

Hoe heb je ervoor gezorgd dat werknemers het programma begrepen en konden toepassen wat ze hebben geleerd?

Onze HR-zakenpartners hebben hier een cruciale rol gespeeld. De samenwerking tussen L&D en onze zakenpartners was uitstekend, en ze werkten rechtstreeks samen met de manager-stagiaires om hen door het programma te begeleiden.

We hebben ook het hele proces geformaliseerd. Zoals ik al zei, werden deelnemers aangenomen voor dit programma met de duidelijke bedoeling om tegen het einde van het programma volledige managers te worden. Dit creëerde een gestructureerd traject met verschillende meetpunten die onze zakenpartners in de gaten houden om ervoor te zorgen dat deelnemers op koers blijven, inclusief hun deelname en groei dankzij de leerervaring.

‍

Hoe heb je het succes van je leerprogramma's gemeten?

Onze belangrijkste meting was gedragsverandering, met name of deelnemers het verwachte gedrag konden vertonen — dit werd geëvalueerd aan het einde van de prestatiecyclus.

Simpel gezegd: hebben ze de baan gekregen? Dat is onze belangrijkste maatstaf: hoeveel mensen daadwerkelijk de managementpositie bekleden.

We hebben ook gebruik gemaakt van kwalitatieve metingen, waaronder 360 graden feedback die in het begin werd uitgevoerd, met een follow-up gepland over een paar weken om veranderingen in de perceptie te meten.

De competenties die we gebruiken zijn geïntegreerd in onze prestatiecyclus, dus we hebben een consistent evaluatiekader in de hele organisatie.

‍

Hoe heb je de ROI voor dit soort initiatieven gemeten?

Dat is een uitdagende vraag, maar we hadden als einddoel mensen tot managers te ontwikkelen, en als ze daar niet in zouden slagen, waren er alternatieve kosten die we wilden voorkomen. We hebben deze kosten vergeleken met de investering in opleiding.

Hoewel het geen traditionele ROI-berekening was, hielp het ons de effectiviteit te meten en te bepalen of de investering de moeite waard was. Onze veronderstelling was dat als iedereen de baan zou krijgen, dat ons veel geld zou besparen in vergelijking met het inhuren van externe medewerkers of het uitvoeren van totaal verschillende programma's.

‍

Hoe heb je managers ertoe gebracht prioriteit te geven aan leren in plaats van het op te geven vanwege de dagelijkse druk op het werk?

In ons specifieke geval was dit geen grote uitdaging, omdat de opleiding rechtstreeks verband hield met het vinden van de baan — de intrinsieke motivatie was erg sterk. Voor andere programma's waar dit verband niet zo duidelijk is, is het prioriteren van leren inderdaad een van onze grootste uitdagingen.

Het komt vaak neer op het verminderen van weerstand en het toegankelijk maken van leren. Managers moeten bij het proces betrokken zijn, niet alleen de training goedkeuren en weglopen. Wanneer managers vragen stellen over de leervoortgang, voelen werknemers de ruimte en toestemming om leren de prioriteit te geven die het nodig heeft.

De sleutel om dit te bereiken is om alles te koppelen aan sterke zakelijke behoeften. Zolang je de businesscase overtuigend kunt maken, krijg je betrokkenheid van managers en leiders. Als het vaag is, krijg je de resultaten die we vaak zien bij L&D: deprioritering en gebrek aan betrokkenheid.

We vragen managers nu rechtstreeks: „Je vraagt deze persoon om opgeleid te worden. Waarom maak je hiervoor deze tijd vrij van zijn normale dag? Waarom is dat belangrijk voor jou?” Als ze dat belang kunnen verwoorden, is de kans groter dat ze het leerproces ondersteunen.

Het gaat erom de toon te zetten met de manager en gedeelde verantwoordelijkheid te creëren voor het stimuleren van de leercultuur. Het wordt een trekpleister van het bedrijf, niet alleen een duwtje in de rug van L&D.

Als je je ervaring zou samenvatten, wat zijn dan de twee belangrijkste adviezen die je zou delen?

Wees eerst heel duidelijk over wat je probeert te bereiken. Dit programma is intern geslaagd omdat we kristalheldere doelstellingen hadden en definieerden hoe we succes zouden meten. In ons geval waren er echte gevolgen: mensen zouden misschien geen manager worden als ze zich niet voldoende hadden ontwikkeld. Dit zette ons onder druk om kwaliteitsvolle input te leveren om hen te helpen zo snel mogelijk te groeien.

Ten tweede moet je op een gegeven moment beginnen met acteren. Veel mensen keken elkaar aan over hoe ze dit programma konden faciliteren. Op een gegeven moment namen we eigenaar en zeiden: „Als we nu niet verhuizen, werkt het niet.” Je moet beginnen, een goede partner vinden en momentum opbouwen.

Dat zijn de belangrijkste elementen: zorg ervoor dat je een heel duidelijk beeld hebt van wat je probeert te bereiken, en begin gewoon.

‍