De l'apprentissage au leadership : comment Sakura Finetek a mesuré l'impact de la formation en sécurisant son portefeuille de leaders

Lorsqu'une entreprise subit une transformation importante, il devient essentiel de disposer d'un leadership solide à tous les niveaux. Pour Sakura Finetek Europe, une société spécialisée dans les dispositifs médicaux qui fabrique des instruments histologiques, cette réalité est devenue claire lorsque l'entreprise a accueilli un nouveau PDG et s'est lancée dans une ambitieuse stratégie quinquennale.

Dans le deuxième épisode de Lepaya's Impact Lab, nous avons discuté avec Baljé Weber, responsable des opérations RH et de la formation chez Sakura Finetek, de la manière dont l'entreprise a conçu et mis en œuvre un programme Leadership Foundation pour les nouveaux managers.

Lisez la suite pour découvrir les idées de Baljé sur la sécurisation adhésion des parties prenantes, mesurant le succès du programme et les principaux facteurs qui ont contribué au succès de leur initiative de développement du leadership.

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Quelle était votre situation initiale chez Sakura et pourquoi avez-vous décidé de lancer le programme Leadership Foundation ?

Il y a environ huit mois, nous avons accueilli un nouveau PDG après le départ de notre précédent directeur général après 24 ans passés dans l'entreprise. Le nouveau PDG avait une vision claire pour rendre notre entreprise plus pérenne grâce à une stratégie quinquennale faisant du développement des personnes un pilier majeur.

L'un des facteurs clés de l'efficacité d'une stratégie en matière de ressources humaines est de disposer d'un groupe de direction solide capable de dialoguer avec les employés en période de changement. Nous mettions en œuvre de nouvelles approches pour être plus efficaces et efficients, non pas du point de vue de la réduction des coûts, mais du point de vue de l'autonomisation des employés afin de stimuler la productivité. Cela signifiait que nous devions également responsabiliser nos dirigeants.

Nous avons donc conçu une approche globale couvrant tous les niveaux de leadership, mais dont la portée était vaste. Nous avons donc décidé de commencer par nous familiariser avec les nouveaux managers, car ils jettent les bases et entretiennent le contact le plus direct avec leurs équipes.

Cette situation a parfaitement coïncidé avec notre décision de donner aux cadres supérieurs du support technique la possibilité de devenir managers. Cela fait partie de leur parcours de manager en formation à manager actuel. C'est donc là que nous avons commencé, et c'est pourquoi nous avons créé le programme Leadership Foundation.

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Comment avez-vous évalué les lacunes réelles en matière de compétences et conçu le bon programme ?

L'année dernière, nous avons élaboré des profils de compétences, dont un spécifiquement destiné aux leaders du personnel. Cela nous a servi de base pour examiner les comportements et les compétences que nous voulions voir chez les nouveaux managers de notre organisation.

Nous l'avons inclus dans notre briefing avec Lepaya, en indiquant clairement que nous voulions cibler des compétences spécifiques et observer des comportements particuliers. Il s'agissait d'un processus collaboratif de va-et-vient entre le responsable des comptes et les concepteurs de la formation afin de nous assurer que nous étions en accord avec la vision.

Comment avez-vous obtenu l'adhésion au programme, en particulier de la part de chefs d'équipe potentiellement sceptiques ?

Nous avons la chance que de nombreuses personnes au sein de notre organisation comprennent la valeur de responsabiliser les dirigeants. Cela est renforcé par le fait que le développement des employés est l'un des piliers de notre stratégie quinquennale : nous voulons être un employeur de choix et le développement des employés est un élément essentiel.

Nous avons dû faire face à certains défis, car la haute direction voulait d'abord tester le programme auprès d'un petit groupe afin d'évaluer les résultats, ce qui était une demande légitime. Ainsi, dans la conception de notre programme, nous avons clairement indiqué quels types de compétences nous allions former et comment cela améliorerait les performances de ces personnes.

Le programme était également directement lié à notre processus d'évaluation officiel. Les participants devaient démontrer qu'ils étaient prêts à commencer la formation et, au bout d'un certain temps, ils devaient démontrer qu'ils avaient développé toutes les compétences définies dans notre référentiel de compétences.

Cette structure a facilité l'adhésion des parties prenantes, car il existait un besoin commercial clair et des résultats mesurables liés à l'expérience d'apprentissage.

Comment avez-vous veillé à ce que les employés comprennent le programme et puissent appliquer ce qu'ils ont appris ?

Nos partenaires commerciaux en ressources humaines ont joué un rôle crucial à cet égard. La collaboration entre L&D et nos partenaires commerciaux a été excellente, et ils ont travaillé directement avec les managers stagiaires pour les guider tout au long du programme.

Nous avons également officialisé l'ensemble du processus. Comme je l'ai mentionné, les participants ont été embauchés pour participer à ce programme dans l'intention claire de devenir des gestionnaires à part entière à la fin de celui-ci. Cela a permis de créer un parcours structuré comportant plusieurs points de mesure que nos partenaires commerciaux surveillent pour s'assurer que les participants restent sur la bonne voie, notamment en ce qui concerne leur participation et leur croissance grâce à l'expérience d'apprentissage.

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Comment avez-vous mesuré le succès de vos programmes d'apprentissage ?

Notre mesure clé était changement de comportement, en particulier si les participants pouvaient démontrer les comportements attendus, ce qui a été évalué à la fin du cycle de performance.

En termes simples : ont-ils obtenu le poste ? C'est notre principal indicateur : combien de personnes obtiennent réellement le poste de direction.

Nous avons également utilisé des mesures qualitatives, notamment un feedback à 360 degrés effectué au début, avec un suivi prévu dans quelques semaines pour mesurer les changements de perception.

Les compétences que nous utilisons sont intégrées à notre cycle de performance, ce qui nous permet de disposer d'un cadre d'évaluation cohérent dans l'ensemble de l'organisation.

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Comment avez-vous mesuré le retour sur investissement de ce type d'initiative ?

C'est une question difficile, mais nous avions pour objectif final de faire des employés des managers, et s'ils n'y parvenaient pas, nous voulions éviter un coût d'opportunité. Nous avons mesuré ce coût par rapport à l'investissement dans la formation.

Bien qu'il ne s'agisse pas d'un calcul de retour sur investissement traditionnel, il nous a permis de mesurer l'efficacité et de déterminer si l'investissement en valait la peine. Notre hypothèse était que si tout le monde obtenait le poste, cela nous ferait économiser beaucoup d'argent par rapport à l'embauche externe ou à la gestion de programmes complètement différents.

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Comment avez-vous amené les managers à donner la priorité à l'apprentissage au lieu de l'abandonner en raison des pressions commerciales quotidiennes ?

Dans notre cas précis, cela ne représentait pas un défi majeur car la formation était directement liée à l'obtention du poste : la motivation intrinsèque était très forte. Pour les autres programmes où ce lien n'est pas aussi clair, donner la priorité à l'apprentissage est en effet l'un de nos plus grands défis.

Il s'agit souvent de réduire les résistances et de rendre l'apprentissage accessible. Les responsables doivent participer au processus, et pas simplement approuver la formation et s'en aller. Lorsque les responsables s'interrogent sur les progrès de l'apprentissage, les employés ressentent l'espace et la permission nécessaires pour accorder à l'apprentissage la priorité dont il a besoin.

Pour y parvenir, il est essentiel de tout connecter aux besoins commerciaux importants. Tant que vous pouvez présenter une analyse de rentabilisation convaincante, vous obtiendrez l'engagement des managers et des dirigeants. Si c'est vague, vous obtiendrez les résultats que nous constatons souvent en L&D : dépriorisation et manque d'engagement.

Nous demandons désormais directement aux responsables : « Vous demandez à cette personne de suivre une formation. Pourquoi consacrez-vous cette période à sa journée normale ? Pourquoi est-ce important pour toi ? » S'ils peuvent exprimer cette importance, ils sont plus susceptibles de soutenir le processus d'apprentissage.

Il s'agit de préparer le terrain avec le manager et de créer une responsabilité partagée pour promouvoir la culture de l'apprentissage. Cela devient une attraction de l'entreprise, et pas seulement une poussée de L&D.

Si vous deviez résumer votre expérience, quels sont les deux conseils les plus importants que vous donneriez ?

Tout d'abord, soyez très clair sur ce que vous essayez de réaliser. Ce programme a connu un succès interne parce que nous avions des objectifs parfaitement clairs et que nous avions défini la manière dont nous allions mesurer le succès. Dans notre cas, les conséquences étaient réelles : les gens risquaient de ne pas devenir managers s'ils ne se développaient pas suffisamment. Cela nous a incités à fournir des informations de qualité pour les aider à se développer le plus rapidement possible.

Deuxièmement, vous devez commencer à agir à un moment donné. De nombreuses personnes se regardaient pour savoir comment faciliter ce programme. À un moment donné, nous en avons pris possession et nous nous sommes dit : « Si nous ne déménageons pas maintenant, cela ne marchera pas ». Vous devez commencer, trouver un bon partenaire et créer une dynamique.

Ce sont les éléments clés : assurez-vous d'avoir une vision très claire de ce que vous essayez de réaliser, et commencez simplement.

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