Comment les données sur les compétences refaçonnent les stratégies en matière de main-d'œuvre : le point de vue de Sandra Loughlin

Le monde du travail évolue rapidement et les structures d'emploi traditionnelles ne suffisent plus à répondre aux demandes des entreprises. Les entreprises évoluent vers des organisations basées sur les compétences, où les compétences, plutôt que les titres de poste, déterminent les cheminements de carrière, les décisions d'embauche et la planification des effectifs.

Mais comment passer d'une gestion des talents traditionnelle à une approche axée sur les compétences ? Et que faut-il pour que ce changement fonctionne dans la pratique ?

Nous nous sommes entretenus avec Sandra Loughlin, PhD, responsable de l'apprentissage chez EPAM Systems, pour découvrir comment les organisations peuvent mettre en œuvre avec succès des stratégies basées sur les compétences, le rôle de l'apprentissage et du développement dans cette transformation, et pourquoi ce changement est essentiel pour assurer la pérennité des entreprises.

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De nombreuses entreprises aspirent à devenir des organisations fondées sur les compétences, mais qu'est-ce que cela signifie réellement dans la pratique ?

Une organisation basée sur les compétences consiste essentiellement à exploiter les données, à la fois sur les personnes et sur le travail, pour prendre des décisions éclairées tout au long du cycle de vie des talents. Cela signifie qu'il faut recruter sur la base de compétences vérifiées plutôt que sur des diplômes ou des titres de poste. Une fois que les employés sont dans l'entreprise, les données sur les compétences sont utilisées pour les associer au travail, qu'il s'agisse de les placer au bon poste, de transférer leurs responsabilités ou de les impliquer dans des tâches ou des projets. L'objectif est d'aligner en permanence les talents sur les besoins de l'entreprise, dans l'intérêt des employés et de l'organisation.

Les données sur les compétences sont également cruciales pour la planification stratégique des effectifs. Au lieu de se concentrer sur les effectifs, les entreprises adoptent une approche basée sur les compétences et les tâches pour déterminer les besoins futurs et optimiser les ressources existantes. Peut-être plus important encore, les données sur les compétences sont utilisées pour gérer les performances, en évaluant les employés sur la base de capacités démontrées et vérifiées. Cela favorise l'apprentissage continu, une nécessité pour l'agilité et la réussite commerciale à long terme.

Quelles sont les idées reçues les plus courantes au sujet des organisations fondées sur les compétences ?

Il existe plusieurs idées fausses, dont certaines découlent d'interprétations erronées précoces du concept.

• La première est la conviction que les organisations basées sur les compétences ne sont qu'une initiative RH. En réalité, il s'agit d'une approche stratégique visant à optimiser les talents conformément aux objectifs commerciaux. Le simple fait d'améliorer l'acquisition de talents n'a pas d'impact commercial significatif ; les organisations basées sur les compétences doivent être intégrées à l'ensemble de la stratégie commerciale.
• Une autre idée fausse est que la technologie peut à elle seule résoudre le problème. Beaucoup pensent que l'achat des bons outils transformera automatiquement une organisation en une organisation axée sur les compétences, mais sans une stratégie et une mise en œuvre appropriées, la technologie à elle seule ne produira pas de résultats.
• De plus, de nombreuses discussions se concentrent uniquement sur les compétences tout en négligeant le travail lui-même. Les compétences doivent être associées à une compréhension des tâches et des responsabilités pour être vraiment efficace.
• Les premiers récits suggéraient également à tort qu'un avenir fondé sur les compétences impliquait l'élimination des structures d'emploi traditionnelles, ce qui provoquait une résistance inutile.
• Une dernière idée fausse est de ne pas associer les compétences aux transformations plus générales de l'entreprise, en particulier à l'adoption de l'IA. Alors que l'IA automatise certains aspects du travail, les organisations doivent repenser la planification des effectifs, en requalifiant les employés, en redéfinissant les rôles et en identifiant de nouvelles opportunités professionnelles. Les dirigeants doivent considérer les compétences comme une tactique essentielle pour la transformation de l'entreprise, et pas seulement comme une fonction RH.

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Quelles sont les compétences essentielles que chaque organisation doit développer pour rester compétitive et résiliente face aux changements constants ?

La compétence la plus importante est la capacité d'apprendre efficacement. Beaucoup de gens confondent mémorisation et apprentissage, mais le véritable apprentissage implique une réflexion critique : remise en question des sources, identification des lacunes, reconnaissance de modèles et établissement de liens entre les concepts. Les organisations doivent favoriser une culture dans laquelle les employés développent et affinent continuellement leurs capacités d'apprentissage afin de rester adaptables dans un environnement en évolution rapide.

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Quelles stratégies les entreprises doivent-elles adopter pour identifier avec précision les lacunes en matière de compétences au sein de leurs effectifs ?

Le plus grand défi consiste à obtenir des données vérifiées et de haute qualité sur les compétences. La plupart des entreprises s'appuient sur les compétences autodéclarées ou les évaluations des dirigeants, deux évaluations peu fiables. L'objectif à long terme devrait être de créer une infrastructure qui déduit les compétences à partir de plusieurs sources validées, telles que l'analyse des antécédents professionnels, de l'expérience de projet, des plateformes d'apprentissage et des évaluations pilotée par l'IA.

Les méthodes de validation devraient inclure des évaluations d'experts, une analyse du travail basée sur l'IA et des examens de certification significatifs. Les entreprises utiliseront de plus en plus des tests de scénarios réels, dans le cadre desquels l'IA évalue la capacité d'un employé à effectuer des tâches dans des environnements de travail authentiques. Investir dans la validation des compétences à grande échelle est un défi mais essentiel pour prendre des décisions relatives à la main-d'œuvre fondées sur des données.

Une fois que des données de haute qualité sont en place, les entreprises peuvent soutenir plus efficacement le renforcement des compétences en identifiant les écarts entre les compétences actuelles et requises. Cela permet un cheminement de carrière personnalisé, grâce auquel les employés possédant de solides compétences dans un domaine peuvent être stratégiquement développés pour de nouveaux rôles. Sans données vérifiées, les organisations risquent de prendre de mauvaises décisions sur la base d'informations incomplètes ou inexactes.

Comment l'IA transforme-t-elle le rôle des professionnels de l'apprentissage et de la formation ?

Historiquement, L&D s'est concentré sur l'accès à des programmes de formation. L'IA automatisera une grande partie de la diffusion de ce contenu, modifiant ainsi l'orientation de la fonction. Si l'IA réduit le temps consacré à la formation traditionnelle à une fraction de ce qu'il était auparavant, la question qui se pose est la suivante : sur quoi le L&D devrait-il plutôt se concentrer ?

L'avenir de l'apprentissage et de la formation consiste à faciliter un véritable apprentissage, au-delà des sessions de formation, en favorisant les interactions sociales, le mentorat, l'apprentissage par l'expérience et les pratiques réflexives. L'IA jouera également un rôle crucial dans l'évaluation des résultats d'apprentissage plutôt que dans la simple complétion du contenu. Le défi sera de faire en sorte que L&D passe du statut de prestataire de formation à celui d'architecte d'environnements d'apprentissage complets au sein des organisations.

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Si vous pouviez faire une prédiction audacieuse quant à l'avenir de L&D, quelle serait-elle ?

La formation et le développement deviendront l'une des fonctions les plus critiques d'une organisation. Dans un monde où l'IA accélère l'évolution des entreprises, les entreprises qui réussiront seront celles où les employés apprendront rapidement et efficacement. Cela signifie que L&D sera soumis à des normes bien plus élevées, non seulement en matière de gestion de la formation, mais aussi d'environnements d'ingénierie dans lesquels les employés savent ce qu'ils ont besoin d'apprendre, sont motivés à l'apprendre et sont soutenus pour le faire. Les entreprises qui y parviendront bénéficieront d'un avantage concurrentiel significatif dans l'avenir du travail.

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Bâtir une main-d'œuvre prête pour l'avenir : pourquoi les compétences doivent occuper une place centrale

Alors que les organisations font face à des changements rapides, les stratégies basées sur les compétences ne sont plus facultatives, elles sont essentielles. En donnant la priorité aux compétences plutôt qu'aux titres, les entreprises peuvent s'adapter plus rapidement, conserver les meilleurs talents et constituer une main-d'œuvre prête pour l'avenir. L'évolution vers une organisation basée sur les compétences n'est pas simplement une tendance, c'est une évolution nécessaire de la façon dont les entreprises gèrent les talents. En donnant la priorité aux compétences plutôt qu'à la rigidité des rôles, les entreprises peuvent constituer une main-d'œuvre plus agile, dynamique et prête pour l'avenir. La question n'est pas de savoir si les entreprises doivent adopter un modèle axé sur les compétences, mais plutôt de savoir à quelle vitesse elles peuvent opérer ce changement.

Principaux points à retenir pour les responsables de l'apprentissage et des ressources humaines

💡 Allez au-delà des titres de poste : élaborez des stratégies relatives à la main-d'œuvre en fonction des compétences et des capacités plutôt que des rôles professionnels statiques.

💡 Tirez parti de la technologie : utilisez l'IA et des informations basées sur les données pour cartographier les compétences, identifier les lacunes et favoriser la mobilité interne.

💡 Repenser les stratégies d'apprentissage — Passez de la formation traditionnelle à des programmes de développement personnalisés et basés sur les compétences.

💡 Favorisez la mobilité professionnelle basée sur les compétences — Dépassez les échelles de carrière traditionnelles et donnez aux employés les moyens de passer d'une fonction à l'autre en fonction de leurs capacités.

💡 Laissez les données guider chaque décision — Des données fiables et de haute qualité constituent la base de toute stratégie basée sur les compétences. Sans cela, vous opérez dans le noir.

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