Umgang mit DEI in einer polarisierten Zeit: Wie integrative Arbeitsplätze die Mitarbeiterbindung fördern

Da die Bemühungen von DEI in einem sich wandelnden wirtschaftlichen und politischen Klima zunehmend unter Druck geraten, laufen viele Unternehmen Gefahr, an Dynamik zu verlieren, während die Mitarbeiter mehr erwarten. Auf dem heutigen wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt geht die Bindung von Top-Talenten weit über Bezahlung und Vergünstigungen hinaus — sie erfordert integrative Kulturen, in denen sich die Menschen sicher, gehört und geschätzt fühlen. In diesem Interview erklärt die Global Talent Strategist und Personalberaterin Dorothy Dalton, wie Unternehmen performatives DEI hinter sich lassen und die Art von psychosozialer Sicherheit und Führungsorientierung aufbauen können, die eine langfristige Bindung fördert.

Wie wirkt sich der Ansatz eines Unternehmens in Bezug auf Vielfalt und Inklusion auf seine Fähigkeit aus, Talente langfristig an sich zu binden?

DEI ist in jeder Phase des Talentprozesses von entscheidender Bedeutung — von der Gewinnung bis zur Bindung. Unterrepräsentierte Gruppen fühlen sich zu Unternehmen hingezogen, die D&I wirklich unterstützen. Aber das kann nicht nur ein Ankreuzen sein. Organisationen müssen über performative Bemühungen hinausgehen und tatsächlich psychologische Sicherheit schaffen — dort, wo sich die Menschen zugehörig fühlen, akzeptiert werden und eine Stimme haben.

Wenn ein Unternehmen behauptet, D&I zu unterstützen, es aber nicht systematisch umsetzt — zum Beispiel, wenn Frauen gemobbt werden, Menschen ausbrennen oder Reorganisationen brutal sind —, untergräbt das das Vertrauen und beeinträchtigt die Mitarbeiterbindung.

In einer toxischen Kultur kann man keine hohe Bindung oder ein hohes Engagement haben. Systeme und Richtlinien müssen nicht nur existieren, sondern auch richtig verstanden und angewendet werden — wie etwa Mobbing-Protokolle, die traumaorientiert sind und bei denen die Menschen geschult werden, empathisch zu reagieren.

Vor allem Linienmanager müssen geschult werden. Das Verhalten am Arbeitsplatz normalisiert sich oft, auch wenn es nicht inklusiv ist. Mikroaggressionen sind ein großes Problem.

Ein weiterer wichtiger Punkt: Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter fragen, was sie wollen. Alte Vergünstigungen wie Fußballtische oder Freitagsgetränke reichen nicht aus. Die Menschen wünschen sich vielleicht flexible Arbeit, hybride Optionen oder einen besseren Urlaub aus der Familie. Wenn Führungskräfte nicht Schritt halten, werden die Mitarbeiter stattdessen den Wandel vorantreiben — und das will kein Führungsteam.

Wie sollten Unternehmen angesichts der zunehmenden Verbreitung hybrider und ortsunabhängiger Arbeitsabläufe die Mitarbeiterbindung in einer verteilten Umgebung überdenken?

Es geht immer noch um Führung — mit Klarheit und Absicht. Telearbeit oder hybride Arbeit funktioniert nur dann gut, wenn die Richtlinien klar sind, von der Führung vorgegeben und zielgerichtet strukturiert sind. Wenn Mitarbeiter gebeten werden, ins Büro zu kommen, muss dies für eine sinnvolle menschliche Interaktion geschehen — nicht, um hinter einem Bildschirm zu sitzen.

Viele Führungskräfte waren nicht für die Leitung von Remote-Teams geschult. Nach COVID haben wir aus genau diesem Grund integrative Führungsprogramme durchgeführt. Planung ist von entscheidender Bedeutung, insbesondere bei Hotdesking oder gemeinsam genutzten Arbeitsbereichen. Die gemeinsame Zeit sollte ergebnisorientiert sein.

Wie können Unternehmen ihre Kultur und Werte besser mit den Bemühungen zur Mitarbeiterbindung in Einklang bringen, um ein aussagekräftigeres Mitarbeitererlebnis zu schaffen?

Kultur und Werte müssen gelebt und nicht nur erklärt werden. Wenn ein Unternehmen Werte wie Innovation, Inklusivität und Work-Life-Balance fördert, die tatsächliche Arbeitsplatzkultur jedoch toxisch ist oder diese Werte ablehnt, werden sich die Mitarbeiter nicht daran halten.

Führungskräfte müssen integratives Verhalten als Vorbild vorgeben. Wenn Mitarbeiter sehen, dass ihre Führungskräfte die Unternehmenswerte annehmen, stärkt das die allgemeine Kultur. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, gehört und unterstützt zu werden und zu wissen, dass ihre Arbeit einem größeren Zweck dient. Das schafft Engagement und fördert die Mitarbeiterbindung.

Was können einzelne Manager anders machen, um das Engagement und die Loyalität ihres Teams nachhaltig zu beeinflussen?

Manager spielen eine große Rolle bei der Mitarbeiterbindung. Wenn Ihr Unternehmen keine Unterstützung für neue Manager anbietet, ist das ein Warnsignal. Unternehmen sollten zwar interne Schulungen und Ressourcen zur Unterstützung neuer Manager bereitstellen — insbesondere angesichts ihrer entscheidenden Rolle bei der Mitarbeiterbindung —, aber auch extern stehen zahlreiche wertvolle kostenlose Ressourcen zur Verfügung.

Zuhören ist die wichtigste Fähigkeit für jeden Manager, insbesondere für neue Manager. Manager müssen ihren Teams aktiv zuhören, die richtigen Fragen stellen und die Gruppendynamik beobachten. Achten Sie darauf, wer dominiert, wer ausgelassen wird, wer unterbrochen wird — und stellen Sie sicher, dass jeder eine Stimme hat.

Manager sollten sich auch darauf konzentrieren, individuelle Beiträge anzuerkennen und zu würdigen. Kleine Maßnahmen wie die Rotation der Organisatoren von Besprechungen und das Zeigen, dass jeder einen Mehrwert bietet, können Inklusion und Engagement erheblich fördern.

Welche neuen Bindungsstrategien sehen Sie, die über Vergütung und Sozialleistungen hinausgehen?

Die Menschen sind sich heute bewusster denn je, wie sie bei der Arbeit behandelt werden. Sie wollen sich zugehörig fühlen und respektiert werden. Das bedeutet, dass Unternehmen sich von veralteten Bindungsstrategien verabschieden müssen, die sich nur auf Vergütung und Leistungen konzentrieren.

Stattdessen sollten Unternehmen in Wohlfühlprogramme, Unterstützung bei der psychischen Gesundheit und flexibles Arbeiten investieren, das den Bedürfnissen der Mitarbeiter wirklich gerecht wird. Sie sollten sich auch auf die Entwicklung von Führungskräften und Karrieremöglichkeiten konzentrieren. Die Mitarbeiter möchten wissen, dass es für sie einen Weg gibt.

Bei Mitarbeiterbindung geht es auch darum, sinnvolle Beziehungen innerhalb von Teams aufzubauen und die psychologische Sicherheit zu fördern. Wenn Menschen das Gefühl haben, sie selbst sein und sich frei einbringen zu können, ist es weitaus wahrscheinlicher, dass sie bleiben.

Mit Blick auf die Zukunft: Wie wird sich DEI Ihrer Meinung nach als strategische Säule im Personalwesen weiterentwickeln, und welche Auswirkungen wird dies auf die Mitarbeiterbindung in den nächsten zehn Jahren haben?

DEI wird in den nächsten zehn Jahren nur noch kritischer werden. Die Zukunft der Personalabteilung wird sich um die Schaffung inklusiver Umgebungen drehen, in denen sich jeder entfalten kann. Der Schwerpunkt wird sich von der einfachen Einstellung diverser Talente hin zur Förderung inklusiver Kulturen verlagern, die vielfältige Mitarbeiter wirklich unterstützen und fördern.

Ein verstärkter Fokus auf psychologische Sicherheit und Zugehörigkeit wird für die Mitarbeiterbindung von entscheidender Bedeutung sein. Wenn sich Mitarbeiter unterstützt, gehört und gesehen fühlen, ist es wahrscheinlicher, dass sie langfristig bleiben. Unternehmen, die dies richtig machen, werden nicht nur vielfältige Talente an sich binden, sondern auch eine bessere Geschäftsleistung, Innovation und allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit erzielen.

Was ist Ihre Prognose für die Zukunft von HR? In welche Richtung sehen Sie die Entwicklung in den nächsten 5 bis 10 Jahren?

Die Personalabteilung wird in den nächsten 5-10 Jahren viel strategischer werden. Anstatt sich nur auf administrative Funktionen zu konzentrieren, wird die Personalabteilung eine Vorreiterrolle bei der Förderung der Unternehmenskultur, der Talententwicklung und des Wohlbefindens der Mitarbeiter spielen.

Die Personalabteilung wird maßgeblich dazu beitragen, agile, integrative Belegschaften zu schaffen, die sich an sich schnell ändernde Umgebungen anpassen können. Technologie wird eine große Rolle bei der Gestaltung der Personalpraktiken spielen, aber das menschliche Element — Empathie, Verständnis und Verbundenheit — wird weiterhin im Mittelpunkt der Personalstrategie stehen.

Letztlich wird sich die Personalabteilung von einer unterstützenden Funktion zu einem zentralen Faktor für den Geschäftserfolg entwickeln.

Wichtige Erkenntnisse für Personalleiter:

1. Investieren Sie in systemische D&I-Initiativen- Stellen Sie sicher, dass Richtlinien, Verhaltensweisen und Systeme aufeinander abgestimmt und klar kommuniziert werden, um Vertrauen aufzubauen.
2. Vorbild inklusiver Führung- Führungskräfte sollten die Unternehmenswerte verkörpern und den Ton für die Kultur angeben, insbesondere in abgelegenen oder hybriden Umgebungen.
3. Priorisieren Sie die psychologische Sicherheit- ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeiter gesehen, gehört und unterstützt fühlen.
4. Konzentrieren Sie sich auf Führungskräfteentwicklung und Karrieremöglichkeiten- dies wird das langfristige Engagement und die Bindung fördern.
5. Unterstützen Sie neue Manager mit Schulungen und Ressourcen, die ihnen helfen, zuzuhören, Beiträge anzuerkennen und integrative Teams zusammenzustellen.
6. Nutzen Sie DEI als strategische Säule- es wird sowohl die Kundenbindung als auch die Innovation fördern und ist für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

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