Vom Co-Piloten zum kognitiven Rückgrat: Kristel Moedt über die Vorbereitung auf autonome KI am Arbeitsplatz

Die meisten Unternehmen konzentrieren sich derzeit auf die unmittelbaren Vorteile von KI: die Rationalisierung von Abläufen, die Automatisierung sich wiederholender Aufgaben und die Steigerung der Produktivität in Funktionen wie Kundensupport und Inhaltserstellung. Laut Kristel Moedt, Mitbegründerin und Chief People Officer von People Masterminds, ist das, was wir derzeit erleben, jedoch nur die erste Ebene einer viel tieferen Transformation.

Der eigentliche Wandel, der die Art und Weise, wie Organisationen gestaltet werden, grundlegend verändern wird, ist noch nicht da. Sie wird kommen, wenn sich KI von einem unterstützenden Tool zu einem autonomen Agenten entwickelt, der in der Lage ist, innerhalb definierter Grenzen Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen. Zu diesem Zeitpunkt wird die Frage nicht mehr lauten, wie KI in bestehende Teamstrukturen integriert werden kann. Es wird darum gehen, wie Menschen rund um KI als kognitives Rückgrat des Unternehmens organisiert werden können.

In diesem Gespräch untersucht Kristel, was hinter der Copilot-Phase liegt, warum neue Führungsrollen unverzichtbar werden und wie Unternehmen während einer Transformation, in der niemand genau weiß, was als Nächstes kommt, Vertrauen aufbauen können.

Was sind die wichtigsten Methoden, mit denen KI Unternehmen dazu bringt, ihre Organisationsstrukturen oder ihr Teamdesign zu überdenken?

Im Moment sehe ich hauptsächlich, dass KI operative Aufgaben übernimmt, die leicht automatisiert werden können, wie z. B. das Erstellen von Notizen, die Automatisierung des Kundensupports und die Vorabprüfung von Kandidaten. In Bereichen wie Technologie und Marketing ist der Wandel grundlegender. KI übernimmt Aufgaben wie Programmieren, Design und Copywriting und wirkt sich direkt auf die Funktionen der Mitarbeiter aus. Der Schwerpunkt liegt derzeit immer noch stark auf Effizienzsteigerungen, wobei die KI hauptsächlich als Co-Pilot fungiert. Das Traditionelle organisatorischer Aufbau, das im Wesentlichen für die Verwaltung der Informations- und Kommunikationsflüsse und der Entscheidungsfindung gebaut wurde, ist größtenteils immer noch da.

Aber das ist nur die erste Ebene der KI. Wir müssen über die Effizienzziele hinausgehen. Die eigentliche Veränderung stellt sich ein, wenn die KI von einer unterstützenden zu einer eigenständigen KI übergeht. Dann kippt das Gleichgewicht: von der Organisation der Technologie rund um den Menschen hin zur Organisation der Menschen rund um die Technologie.

Die Teams werden kleiner, Informationen werden breiter zugänglich sein, die Entscheidungsfindung wird dezentraler sein und die Rollen werden fließend und kompetenzbasiert statt funktionsbasiert. Die typische Abteilungs- und Funktionsstruktur, wie wir sie kennen, wird verblassen, und die Arbeit wird eher ad hoc und funktionsübergreifend organisiert.

Am Ende wird KI zum kognitiven Rückgrat, dem System, das alles überwacht, koordiniert und optimiert. Aber wir müssen sicherstellen, dass es nicht vollständig die Oberhand gewinnt. Die Mitarbeiter müssen die Führung behalten und als moralischer, kultureller und bedeutungsgebender Anker der Organisation agieren.

Welche neuen Rollen oder Verantwortlichkeiten werden Ihrer Meinung nach im Zusammenhang mit der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI entstehen?

Der eigentliche Rollenwechsel wird stattfinden, sobald die KI die Agenturebene erreicht hat, wenn sie innerhalb der vereinbarten Grenzen tatsächlich eigenständig agieren kann. Stellen Sie sich eine KI vor, die völlig autonom auf Kandidaten zugeht, Verhandlungen führt oder eine Marketingkampagne durchführt. An diesem Punkt geht es nicht mehr darum, Technologie an die Menschen anzupassen, sondern darum, zu definieren, wie sich Menschen rund um die Technologie organisieren. Das bedeutet, dass neue Rollen und Verantwortlichkeiten entstehen, insbesondere in den Bereichen Ethik und Unternehmensführung. Sie benötigen Mitarbeiter, die kritisch über die Auswirkungen von KI-Entscheidungen nachdenken und darüber, was sie für Kultur, Werte und die Arbeitsweise des Unternehmens bedeuten. Sie benötigen auch Rollen, die die Grenzen definieren: Welche Entscheidungen werden wir niemals an KI delegieren? Wir sprechen gerade mit vielen Unternehmen darüber: wie ihr zukünftiges Organisationsdesign aussehen wird, wenn Menschen und KI Kollegen sind, und welche Leitplanken wir einrichten müssen, damit diese Zusammenarbeit funktioniert.

Die Menschen werden also weniger Zeit mit der Ausführung verbringen und mehr Zeit damit verbringen, das Spielfeld zu definieren: Was sind die Einschränkungen, welche Werte sind nicht verhandelbar, welche Ergebnisse wollen wir tatsächlich? Es ist entscheidend, dass die Rechenschaftspflicht immer bei den Menschen liegt, auch wenn KI die Arbeit macht. Andernfalls werden wir am Ende ein hypereffizientes Unternehmen haben, das jedoch keine Verankerung in menschlichen Werten hat. Unternehmenskultur, oder gesellschaftliche Normen.

Die Menschen schaffen immer noch Mehrwert, indem sie die normative Richtung vorgeben (was für eine Welt wollen wir bauen?) , indem wir der Arbeit und den Beziehungen einen Sinn geben (KI kann Dinge wie Stolz, Beziehungen, Zielstrebigkeit oder Empathie ausführen, aber sie kann nichts bewirken) und bei der Wahrung der gegenseitigen Kontrolle. KI funktioniert vielleicht besser als wir, aber sie muss immer noch in Regierungsstrukturen eingebettet werden, die den Menschen Verantwortung übertragen.

Auf welche Weise können Unternehmen in diesem Wandel das Vertrauen ihrer Mitarbeiter stärken?

Wenn Sie KI nur als Effizienztreiber positionieren, werden die Leute sie als Bedrohung ansehen. Wenn Sie es als kollektiven Partner betrachten, geht es darum, die Zusammenarbeit neu zu definieren. Das erfordert auch eine starke Vision: die Fähigkeit, eine Zukunft zu malen, in der die menschliche Rolle nicht verschwindet, sondern sich verändert. Und wir müssen ehrlich sein: Keiner von uns weiß genau, wozu KI in Zukunft fähig sein wird. Alles, was wir tun können, ist mitzuteilen, was wir gerade vorhersehen. In Zeiten des Wandels sprechen Führungskräfte oft darüber, was anders sein wird, aber die Leute wollen auch hören, was gleich bleibt. Rational gesprochen werden Menschen vielleicht nicht mehr „gebraucht“, wenn wir jemals künstliche Superintelligenz erreichen, aber die tiefere Frage ist: Wollen wir, dass Menschen unverzichtbar bleiben? Das ist ein großes strategisches und ethisches Thema.

In der Zwischenzeit sollten Unternehmen inmitten der KI-Überlastung mehr Wert auf Kultur und zwischenmenschliche Beziehungen legen. Machen Sie deutlich, dass Unternehmenskultur und menschliche Werte bleiben im Mittelpunkt. Lassen Sie die Mitarbeiter aktiv an der Definition der Werte, Ziele und Grenzen teilnehmen, auf die KI abgestimmt ist. Geben Sie Teams Raum zum Experimentieren, tauschen Sie sich über Erfolge und Misserfolge aus und machen Sie immer deutlich, dass die Verantwortung bei den Mitarbeitern liegen muss.

Was das für HR und L&D bedeutet

Die Transformation, die Kristel beschreibt, ist kein fernes Zukunftsszenario; sie beginnt sich bereits in den Technik- und Marketingabteilungen zu entfalten und wird bald alle Funktionen erreichen. Für Personal- und L&D-Fachkräfte stellt dies sowohl eine dringende Herausforderung als auch eine entscheidende Chance dar.

Die Herausforderung besteht darin, dass traditionelle Ansätze zur Organisationsgestaltung, Rollendefinition und Kompetenzentwicklung für eine Welt konzipiert sind, in der Menschen die Ausführung übernehmen und Technologie Unterstützung bietet. Dieses Modell invertiert sich.

Die Chance besteht darin, dass die Personalabteilung bei der Gestaltung dessen, was als Nächstes kommt, eine Vorreiterrolle einnehmen kann: flüssig, kompetenzbasiert Rollen, Ethik- und Führungsrahmen sowie Organisationskulturen, die menschliche Werte in den Mittelpunkt stellen, auch wenn KI immer mehr für deren Umsetzung zuständig ist.