Van copiloot tot cognitieve ruggengraat: Kristel Moedt over de voorbereiding op autonome AI op de werkvloer

De meeste organisaties richten zich momenteel op de directe voordelen van AI: het stroomlijnen van activiteiten, het automatiseren van repetitieve taken en het verhogen van de productiviteit bij functies zoals klantenondersteuning en het creëren van inhoud. Maar volgens Kristel Moedt, medeoprichter en Chief People Officer bij People masterminds, is wat we nu ervaren slechts de eerste laag van een veel diepere transformatie.

De echte verandering, die de manier waarop organisaties worden ontworpen fundamenteel zal hervormen, is nog niet aangebroken. Dat komt wanneer AI evolueert van een ondersteunend instrument naar een autonome agent die in staat is om binnen bepaalde grenzen beslissingen te nemen en acties te ondernemen. Op dat moment zal de vraag niet zijn hoe AI in bestaande teamstructuren kan worden ingepast. Het zal de manier zijn om mensen te organiseren rond AI als de cognitieve ruggengraat van de onderneming.

In dit gesprek verkent Kristel wat er achter de copilootfase ligt, waarom nieuwe bestuursrollen essentieel zullen worden en hoe organisaties vertrouwen kunnen opbouwen tijdens een transformatie waarbij niemand precies weet wat er daarna komt.

Wat zijn de belangrijkste manieren waarop AI bedrijven ertoe brengt hun organisatiestructuren of teamontwerp te heroverwegen?

Op dit moment zie ik vooral dat AI operationele taken overneemt die eenvoudig kunnen worden geautomatiseerd, zoals het maken van notities, automatisering van klantenondersteuning en het vooraf screenen van kandidaten. Op gebieden zoals technologie en marketing is de verschuiving fundamenteler, waarbij AI taken zoals coderen, ontwerpen en copywriting overneemt en rechtstreeks invloed heeft op de functies van mensen. De focus ligt nu nog steeds sterk op efficiëntieverbeteringen, waarbij AI voornamelijk als copiloot fungeert. Het traditionele organisatiestructuur, dat in wezen werd gebouwd om informatie- en communicatiestromen en besluitvorming te beheren, is er grotendeels nog steeds.

Maar dat is nog maar de eerste laag van AI. We moeten verder kijken dan de efficiëntiedoeleinden. De echte verandering komt wanneer AI overgaat van ondersteunend naar meer autonoom. Dan draait de balans om: van het organiseren van technologie rond mensen, naar het organiseren van mensen rond technologie.

Teams zullen kleiner worden, informatie zal breder toegankelijk zijn, de besluitvorming zal meer gedecentraliseerd zijn en de rollen zullen vloeiender worden en gebaseerd op vaardigheden in plaats van op functies gebaseerd. De typische departementale en functionele structuur zoals we die kennen zal vervagen en het werk zal meer ad hoc en multifunctioneel worden georganiseerd.

Uiteindelijk wordt AI de cognitieve ruggengraat, het systeem dat alles overziet, coördineert en optimaliseert. Maar we moeten ervoor zorgen dat het niet volledig overneemt. Mensen moeten aan de leiding blijven en fungeren als het morele, culturele en betekenisgevende anker van de organisatie.

Welke nieuwe rollen of verantwoordelijkheden zie je ontstaan rond samenwerking tussen mens en AI?

De echte rolverschuiving zal plaatsvinden zodra AI het niveau van een agentschap bereikt, wanneer AI daadwerkelijk zelfstandig kan handelen binnen de overeengekomen grenzen. Denk aan een AI die kandidaten volledig autonoom benadert, onderhandelingen voert of een marketingcampagne voert. Op dat moment gaat het niet langer om het aanpassen van technologie aan mensen, maar om het definiëren van hoe mensen zich organiseren rond technologie. Dat betekent dat er nieuwe rollen en verantwoordelijkheden ontstaan, met name op het gebied van ethiek en bestuur. Je hebt mensen nodig die kritisch nadenken over de implicaties van AI-beslissingen en wat ze betekenen voor de cultuur, voor waarden en voor de manier waarop het bedrijf werkt. Je hebt ook rollen nodig die de grenzen bepalen: welke beslissingen zullen we nooit delegeren aan AI? We praten daar nu met veel bedrijven over: hoe hun toekomstige organisatieontwerp eruit zal zien als mensen en AI collega's zijn, en welke vangrails we moeten creëren om die samenwerking te laten slagen.

Mensen zullen dus minder tijd besteden aan de uitvoering en meer tijd aan het bepalen van het speelveld: wat zijn de beperkingen, over welke waarden kan niet worden onderhandeld, welke resultaten willen we eigenlijk? Het is cruciaal dat de verantwoordelijkheid altijd bij mensen blijft, zelfs als AI het werk doet. Anders komen we terecht in een hyperefficiënte organisatie, maar dan zonder verankering in menselijke waarden, bedrijfscultuur, of maatschappelijke normen.

Waar mensen nog steeds waarde aan toevoegen is het bepalen van de normatieve richting (wat voor soort wereld willen we bouwen?) , door betekenis te geven aan werk en relaties (AI kan dingen uitvoeren, maar niet creëren zoals trots, relaties, doelgerichtheid of empathie) en bij het waarborgen van checks and balances. AI presteert misschien beter dan wij, maar het moet nog steeds worden ingebed in bestuursstructuren die mensen verantwoordelijk houden.

Wat is een manier waarop organisaties in deze verschuiving vertrouwen kunnen opbouwen onder werknemers?

Als je AI alleen positioneert als een drijfveer voor efficiëntie, zullen mensen het als een bedreiging zien. Als je het als een collectieve partner kadert, gaat het erom dat we samen werk opnieuw definiëren. Dat vereist ook een sterke visie: een toekomst kunnen schilderen waarin de menselijke rol niet verdwijnt, maar transformeert. En we moeten eerlijk zijn: niemand van ons weet precies waartoe AI in de toekomst in staat zal zijn. Het enige wat we kunnen doen is delen wat we nu voorzien. In tijden van verandering praten leiders vaak over wat anders zal zijn, maar mensen willen ook horen wat hetzelfde blijft. Rationeel gezien zijn mensen misschien niet meer 'nodig' als we ooit kunstmatige superintelligentie bereiken, maar de diepere vraag is: willen we dat mensen essentieel blijven? Dat is een enorm strategisch en ethisch onderwerp.

Ondertussen zouden bedrijven, te midden van alle AI-overload, hun aandacht moeten richten op cultuur en menselijke verbondenheid. Maak duidelijk dat de bedrijfscultuur en menselijke waarden blijven centraal staan. Laat werknemers actief deelnemen aan het definiëren van de waarden, doelen en grenzen waarop AI is afgestemd. Geef teams de ruimte om te experimenteren, successen en mislukkingen te delen en maak altijd duidelijk dat de verantwoordelijkheid bij mensen moet blijven.

Wat dit betekent voor HR en L&D

De transformatie die Kristel beschrijft is geen toekomstscenario; ze begint zich al te ontvouwen op de technische en marketingafdelingen en zal binnenkort elke functie bereiken. Voor HR- en L&D-professionals is dit zowel een urgente uitdaging als een beslissende kans.

De uitdaging is dat traditionele benaderingen van organisatieontwerp, roldefinitie en ontwikkeling van vaardigheden zijn ontwikkeld voor een wereld waarin mensen de uitvoering uitvoeren en technologie ondersteuning biedt. Dat model is aan het omkeren.

De kans is dat HR het voortouw kan nemen bij het ontwerpen van wat er daarna komt: vloeiend, op vaardigheden gebaseerd rollen; ethische en bestuurskaders; en organisatieculturen waarin menselijke waarden centraal blijven staan, zelfs als AI meer uitvoering verzorgt.