Je eerste 100 dagen goed doen
Je eerste 100 dagen goed doen
Jij bent degene die de nieuwe baan heeft gekregen. Gefeliciteerd! Nu heb je 100 dagen om een geweldige indruk te maken. Dus wat moet je doen en hoe moet je dat doen?
De eerste 100 dagen zijn een vroege 'hartslagmeting' voor uw managementprestaties en misschien zelfs een indicator voor uw toekomstige carrière. Tijdens deze korte proeftijd moet je jezelf geaccepteerd maken door het respect en vertrouwen van je team en andere belangrijke collega's te verdienen. En natuurlijk spreekt het voor zich: als je deze nieuwe rol op je neemt, kom je veel nieuwe uitdagingen tegen (afhankelijk van wat je van je voorganger hebt geërfd) en moet je die snel het hoofd moeten bieden. Je kunt er zeker van zijn dat de eerste 100 dagen ook emotioneel geladen zullen zijn, waarbij je humeur schommelt tussen veel zelfvertrouwen en diepe zelftwijfel.
Mensen, strategie en resultaten
Kortom: je gaat een zware periode tegemoet waarin je in 100 dagen moet bewijzen dat je niet alleen overleeft, maar ook geweldig werk verricht. Daarom helpt het als u zich ervan bewust bent dat „mensen”, „strategie” en „resultaten” de drie kerngebieden zijn voor effectief management en de eerste benchmarks die mensen zullen gebruiken om uw prestaties te beoordelen. Als het op 'mensen' aankomt, moet je ervoor zorgen dat je team presteert en dat je kunt vertrouwen op verdere effectieve relaties. Voor 'strategie' is het jouw rol om een duidelijke richting uit te stippelen en, last but not least, wordt er van je verwacht dat je zinvolle 'resultaten' behaalt. Een hele reeks verantwoordelijkheden voor een nieuweling om in slechts 100 dagen mee om te gaan!
Vertrouwen opbouwen met je teamleden
Bovenal ben je nu verantwoordelijk voor het werk van je team. De eerste 100 dagen (en ook daarna) zou het dus uw topprioriteit moeten zijn om vertrouwen te winnen, loyaliteit op te bouwen en de prestaties van het team en het individu te stimuleren. Door in het begin duidelijke communicatieregels op te stellen en dit kader te versterken, verbetert u uw status en krijgen uw teamleden het vertrouwen om verder te gaan met hun werk. Het is ook belangrijk om een wederkerig communicatiemiddel tot stand te brengen. Door feedback te geven, doelen te stellen en ideeën uit te wisselen, kom je vooruit en versterk je je team. Focus op inspirerende samenwerking tussen teamleden om betere resultaten te behalen.
Wees een sterke communicator
Het aangaan van effectieve relaties is een van uw cruciale succesfactoren in deze vroege periode. Richt je dus niet alleen op de communicatie met je team; communiceer met mensen op alle niveaus van de organisatie. Leer iedereen kennen die direct en indirect betrokken is binnen uw bedrijfseenheid. Stel jezelf voor aan andere managers en luister naar hun advies. Deze extra stap maakt het makkelijker voor u om de behoeften van uw team over te brengen en stelt uw team ook in staat om effectiever te communiceren binnen uw organisatie.
Strategie en resultaten: uw 100 dagen in 3 fasen verdelen
Wat je zou kunnen helpen om gestructureerd vooruit te komen en te voorkomen dat je verstrikt raakt in alle verschillende aspecten van je nieuwe functie, is om die 100 dagen bewust in drie fasen te verdelen. Dit zal je helpen om te werken aan 'mensen', 'strategie' en 'resultaten' — jouw trio voor succes.
Dit zijn de 3 fasen en hun kernelementen:
1. Oriëntatiefase
Tijdens deze eerste fase moet je je concentreren op luisteren, begrijpen en leren door vragen te stellen en feiten te verzamelen. Leer je teamleden kennen, organiseer individuele gesprekken om erachter te komen wat hen drijft en motiveert. Vind een gulden middenweg tussen te bazig zijn (alles onder controle willen hebben) en te laks (proberen ieders vriend te zijn) door een diplomatieke aanpak te volgen. Werk ook aan het opbouwen van relaties met leidinggevenden, klanten en collega's.
2. Evaluatiefase
Tijdens de evaluatiefase sorteer je de verkregen informatie, leid je discussies, evalueer je sterke en zwakke punten en definieer je de taken en activiteitsgebieden waarop je je wilt concentreren. Combineer de troeven en nadelen van je teamleden en stem de taken daarop af. Maak een heel duidelijk profiel van je rol, de organisatie en de markt. Dit lijkt bijna op een SWOT-analyse voor leiderschap (een lijst van sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen).
Daarna kunt u beginnen met het aanbevelen en initiëren van wijzigingen die de individuele en groepsprestaties zullen verbeteren.
Hoewel je misschien de noodzaak van verandering inziet, probeer niet de hele afdeling in één keer binnenstebuiten te keren. Betrek je teamleden, leg uit wat je in gedachten hebt en ontwikkel uiteindelijk samen je ideeën verder.
3. Implementatiefase
In de implementatiefase onderneem je concrete maatregelen, bewaak je de consistente implementatie ervan en vraag je om feedback.
Als je nog een stap verder wilt gaan, kun je zelfs proberen een 100-dagenplan op te stellen. Dit is een goede manier om het hoofd te bieden aan de druk en uitdagingen waarmee je wordt geconfronteerd. U moet beginnen met het einde voor ogen door uw gewenste resultaten op te splitsen in mijlpalen van 30/60/90 dagen. Maar je moet vanaf het begin zelf beslissen of dit haalbaar is.
De eerste 100 dagen van het management zijn nooit gemakkelijk. Als u echter een goede start maakt, vergroot u uw kansen op succes en wordt u al vroeg verwelkomd als een nieuwe high performer.
Bronnen:
Effectieve managers verdienen snel vertrouwen door 5 dingen goed te doen
Top 10 fouten van nieuwe managers
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprek
.webp)
Related lidwoorden
.png)
Recensie door:
De AI-crisis in consultancy: Kunnen de industriegiganten een gebroken model herstellen?
Nu AI traditionele consultancytools en -rollen ontwricht, staan gevestigde bedrijven voor een cruciaal keerpunt. Ontdek hoe consultancybureaus moeten evolueren van het verkopen van expertise naar het mogelijk maken van AI-gedreven capaciteit.
.png)
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
