Qu'est-ce qui va nuire à l'engagement de votre équipe en 2025 ?

L'engagement n'est pas simplement un facteur de bien-être, il a des résultats commerciaux mesurables. Selon Gallup, les équipes engagées enregistrent une augmentation de 18 % de leur productivité et une hausse de 23 % de leur rentabilité. Dans le même temps, un faible engagement est lié à une hausse du chiffre d'affaires et à une baisse des performances, ce qui peut avoir un impact significatif sur les résultats d'une entreprise.

Alors, comment les ressources humaines et la formation peuvent-elles favoriser une culture d'entreprise florissante et susciter un engagement significatif ? Nous nous sommes entretenus avec trois leaders du secteur : Ster Hutten, fondateur et PDG d'Up Learning, Kyle Norman, responsable du développement des ventes chez Fair Harbor et Silvia Cosma, responsable du marketing L&D chez Lepaya pour le savoir.

Qu'est-ce que Killing Engagement ?

Alors que les organisations continuent de donner la priorité à l'engagement des employés, il est clair que les RH et le L&D ont un rôle central à jouer dans le façonnement de la culture qui favorise le succès à long terme. Lors d'une récente discussion avec des leaders du secteur, nous avons exploré les principaux défis liés à la stimulation de l'engagement et à la création d'environnements d'apprentissage efficaces.

Nous avons interrogé un groupe de responsables de la formation et des ressources humaines afin d'identifier les principaux défis auxquels ils sont confrontés en matière d'engagement des employés, et les résultats ont mis en évidence deux obstacles majeurs qui se sont révélés particulièrement importants :

1. Reconnaissance et qualité du feedback insuffisantes
2. Désalignement de la culture et des valeurs de l'organisation.

Près de 30 % des personnes interrogées ont sélectionné chacune de ces options, ce qui indique que l'engagement ne dépend pas uniquement des avantages professionnels ou des opportunités de croissance, mais également de questions plus profondes liées à la culture organisationnelle et aux pratiques de feedback.

Comme Ster Hütten, PDG d'Up Learning, a expliqué :
« Lorsque les employés ont l'impression que leurs efforts passent inaperçus, leur motivation diminue. La reconnaissance, à la fois formelle et informelle, est un outil puissant pour maintenir des niveaux d'engagement élevés. Mais il ne s'agit pas simplement de dire « bon travail », il s'agit de s'assurer que les commentaires sont constructifs, opportuns et conformes aux valeurs de l'entreprise. »

La reconnaissance est importante, mais l'appartenance l'est tout autant. Lorsque les valeurs accrochées au mur ne correspondent pas à la culture des couloirs, les gens partent.

Kyle Norman, responsable de l'aide à la vente chez Fair Harbor, a souligné :
« Un mauvais alignement des valeurs peut entraîner un désengagement, en particulier si les employés se sentent déconnectés de la mission de l'entreprise. Il est essentiel de favoriser un environnement où les valeurs personnelles et organisationnelles s'harmonisent, ce qui est essentiel pour maintenir un engagement à long terme. »

Et ce ne sont pas les seuls obstacles. Les personnes interrogées ont également souligné :

• Managers sous-développés
• Absence d'opportunités de croissance
• Des modèles de travail rigides ou peu clairs
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Ils alimentent tous le même problème : un décalage entre les besoins des employés et ce que l'organisation fournit.

Stimuler l'engagement par l'apprentissage : quels sont les obstacles ?

Si l'engagement est le moteur d'un lieu de travail florissant, l'apprentissage est le carburant qui permet de le faire fonctionner. Les employés engagés ne se contentent pas d'apparaître : ils évoluent, s'adaptent et contribuent à des niveaux supérieurs. Mais cela ne se produit que lorsque l'apprentissage n'est pas considéré comme une case à cocher, mais comme un élément essentiel de l'expérience des employés.

Lorsque nous avons demandé aux responsables des ressources humaines et de l'apprentissage de nommer leur plus grand défi en matière de mise en place d'un apprentissage efficace, une réponse est arrivée en tête : la culture organisationnelle. Ce n'était pas l'absence d'outils ou de talents. C'était l'environnement dans lequel l'apprentissage se fait, ou ne se produit pas.

Juste derrière se trouvaient trois autres bloqueurs persistants :

• Des écarts de compétences peu clairs entre les employés
• Faible adhésion des chefs d'équipe
• Diminution de l'engagement des apprenants

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La tendance est claire : sans une base culturelle solide, même les meilleurs programmes d'apprentissage échouent.

Silvia Cosma, responsable marketing L&D chez Lepaya, l'a résumé succinctement :
« La culture façonne la façon dont les employés abordent l'apprentissage. Si la culture favorise l'apprentissage et le développement continus, les employés sont plus susceptibles de s'engager. Mais lorsque la culture ne valorise pas le développement, aucune formation ne peut générer le type d'engagement percutant que nous recherchons. »

En d'autres termes, il ne s'agit pas seulement de créer des opportunités d'apprentissage, il s'agit de créer un état d'esprit et un environnement propices à l'apprentissage bâtons.

Un autre défi majeur ? Manque de clarté quant aux lacunes en matière de compétences. Sans une compréhension claire de ce que les employés doivent apprendre, les efforts de formation et de développement risquent de devenir génériques et déconnectés des véritables priorités de l'entreprise.

Et même les programmes les plus ciblés ne peuvent réussir sans le soutien de la haute direction. Comme l'a souligné Kyle Norman :
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« Pour que les initiatives d'apprentissage aient un impact, les dirigeants doivent les défendre. Lorsque les chefs d'équipe ne sont pas pleinement impliqués, il est presque impossible de parvenir à un engagement significatif. Ce sont eux qui peuvent inciter leurs équipes à tirer le meilleur parti des opportunités d'apprentissage. »

Enfin, la question de la baisse de l'engagement dans les programmes d'apprentissage est une préoccupation croissante. Alors que les distractions se multiplient et que la capacité d'attention diminue, maintenir l'intérêt des apprenants ne se limite pas à du contenu : il faut aussi de la pertinence, de la personnalisation et un renforcement continu.

Comment faire de l'apprentissage un levier d'engagement

De nombreuses organisations sont aux prises avec des employés désengagés, non pas en raison d'un manque d'initiatives d'engagement, mais parce que ces initiatives semblent souvent déconnectées du travail quotidien et des objectifs généraux de l'entreprise. Un véritable engagement commence par un changement de comportement, et l'apprentissage est l'un des leviers les plus efficaces pour l'influencer.

»La formation obligatoire ne résoudra pas le problème. Les gens ont besoin d'un apprentissage significatif et pertinent qui les aide à s'adapter et à réussir,» Ster Hutten.

Pour réellement susciter l'engagement, l'apprentissage doit être personnel, utile et pratique. Il doit être intégré aux flux de travail des employés, aligné sur les objectifs de l'entreprise et fondé sur les résultats comportementaux, et pas seulement sur le transfert de connaissances. Lorsque l'apprentissage est soigneusement conçu et dispensé avec intention, il devient un catalyseur quotidien de motivation, d'alignement et de croissance.

Ces cinq stratégies peuvent contribuer à faire de l'apprentissage un moteur d'engagement durable :

• Co-créez des programmes d'apprentissage avec les responsables et ciblez les apprenants pour en garantir la pertinence
• Utilisez des parcours d'apprentissage adaptatifs et personnalisés pour répondre aux besoins individuels
• Renforcer l'apprentissage grâce à des commentaires opportuns et à la reconnaissance de la part des managers
• Communiquez clairement « ce que cela représente pour moi » pour chaque initiative
• Aligner l'apprentissage sur les objectifs commerciaux à court terme et sur le renforcement de la culture à long terme

Faire de l'apprentissage une responsabilité partagée

Pour que cela fonctionne, l'engagement ne peut pas être détenu uniquement par les RH ou le L&D. Cela nécessite une collaboration interfonctionnelle, les chefs d'équipe et les cadres jouant un rôle actif.

« Lorsque les employés ont le sentiment que l'entreprise investit dans leur croissance, ils sont plus enclins à redonner », explique Kyle Norman, faisant référence au principe de réciprocité de Cialdini.

Pour créer une véritable appropriation partagée de l'apprentissage et de l'engagement :

• Impliquez les responsables dès le début du processus de conception pour identifier les véritables problèmes de l'équipe
• Doter les dirigeants des outils nécessaires pour favoriser la sécurité psychologique et promouvoir l'apprentissage continu
• Faire des RH un partenaire stratégique pour défendre la cause de l'apprentissage et du développement au niveau de la direction
• Partagez la propriété des KPI d'engagement entre les différentes fonctions pour renforcer la responsabilisation

Bâtir une culture de l'apprentissage durable

L'obstacle #1 à l'engagement des employés n'est pas le manque de contenu ou de formation, mais une faible culture d'apprentissage. Même les programmes les mieux conçus échouent lorsqu'ils sont traités comme des projets parallèles au lieu d'être intégrés au rythme de travail quotidien.

Comme l'a dit Kyle Norman :

« La culture ne vient pas d'une seule équipe. Elle a besoin d'un soutien du haut vers le bas et d'un engagement ascendant. »

Une culture d'apprentissage solide n'est pas le fruit du hasard. Il doit être conçu intentionnellement et activement soutenu dans l'ensemble de l'organisation. Voici les 4 étapes à suivre pour y parvenir :

• Impliquer les dirigeants dans la promotion des initiatives d'apprentissage
• Intégrer l'apprentissage dans le flux de travail plutôt que de le traiter comme une tâche distincte
• Utilisez des défenseurs internes et des preuves sociales pour créer une dynamique
• Traduire les résultats d'apprentissage en impact commercial pour garantir un investissement continu

En se concentrant sur le comportement, la collaboration et la culture, les équipes RH et L&D peuvent aller au-delà des programmes ponctuels et devenir de véritables moteurs d'engagement et de performance.

Pour réellement stimuler l'engagement, les responsables des ressources humaines et de l'apprentissage doivent agir en tant qu'architectes du changement de comportement, et pas seulement en tant que facilitateurs de l'apprentissage. Cela nécessite de briser les silos, de collaborer de manière transversale et d'intégrer l'apprentissage au rythme du travail quotidien.

En alignant l'apprentissage sur les valeurs de l'entreprise, en le rendant visible et en donnant aux managers les moyens de le défendre, les organisations peuvent transformer l'engagement d'un défi en un avantage concurrentiel.

Principaux points à retenir pour les responsables des ressources humaines :

• Concevez en gardant l'impact à l'esprit : Créez des programmes qui résolvent des problèmes du monde réel et entraînent des changements de comportement, et pas seulement un transfert de connaissances.
• Rendre l'apprentissage visible et pertinent: Alignez les initiatives avec le travail quotidien et communiquez clairement la valeur pour favoriser l'adoption.
• Collaborez avec les managers: Outiller et impliquer les managers dès le début afin d'élargir la portée et de renforcer l'apprentissage.
• Pensez comme un spécialiste du marketing: Utilisez la narration, la personnalisation et la preuve sociale pour stimuler la participation et l'engagement.

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