.webp)
Explore the data from 196 global companies and uncover the key skills trends for the year ahead.
Download
Inhoudsopgave
Belangrijkste punten
De toekomst van werk is snel, onvoorspelbaar en wordt gevormd door technologie, globalisering en veranderende verwachtingen van het personeel. In deze omgeving kan HR het zich niet langer veroorloven reactief te zijn – het moet het voortouw nemen.
Om te begrijpen wat deze verschuiving in de praktijk betekent, spraken we met Dr. Dieter Veldsman, Chief Scientist bij AIHR. Hij stelt dat HR moet worden gerund als een bedrijf – door middelen strategisch te investeren, impact te meten en prioriteiten af te stemmen op bredere bedrijfsdoelstellingen. In plaats van alleen budgetten aan te vragen, moeten HR-leiders de waarde van hun investeringen aantonen.
In deze discussie ontleden we de belangrijkste pijlers van een impactvolle HR-strategie: het identificeren van prioriteiten met grote impact, het effectief beheren van middelen, het benutten van AI en het herdefiniëren van de werknemerservaring in een wereld van constante verandering.
Hoe prioriteer je HR-initiatieven om ervoor te zorgen dat ze zinvolle bedrijfsresultaten opleveren?
Je moet altijd onthouden dat HR in een specifieke context bestaat. Je moet je afvragen wat in deze periode het grootste verschil zal maken voor het bedrijf. Meestal helpen we mensen te begrijpen welke uitdaging ze voor het bedrijf proberen op te lossen en hoe de HR-prioriteit daaraan gekoppeld is. Een veelgemaakte fout is het prioriteren van wat HR belangrijk vindt, in plaats van wat het grootste verschil maakt voor het bedrijf.
Een oefening die we soms met klanten doen, is bedrijfsleiders vragen wat zij denken dat HR moet doen en hoe HR presteert, en vervolgens dezelfde vraag aan HR stellen. Zeer zelden bereiken we daar overeenstemming.
Prioritering moet gebeuren in samenwerking met de business, afgestemd op een specifieke uitdaging, met duidelijkheid over hoe succes en impact eruitzien. HR-initiatieven moeten haalbaar zijn. Veel organisaties beginnen aan langetermijntrajecten voor digitale transformatie, maar het is belangrijk om kortetermijninitiatieven te identificeren die continue waarde aantonen.
Hoe balanceer je resourcebeperkingen zoals budgetten, technologie en personeelsbezetting tijdens de uitvoering van je HR-strategie?
HR moet worden gerund als een bedrijf, met discipline in hoe middelen worden geïnvesteerd, beheerd en gemeten. Veel HR-teams functioneren nog steeds als ondersteunende afdelingen, die om budgetten vragen in plaats van de waarde van investeringen aan te tonen. Het gesprek moet verschuiven naar: "Als dit de bedrijfsdoelstellingen zijn, dan is dit wat we moeten investeren om ze te bereiken."
Duidelijkheid is essentieel – wat kan wel en wat kan niet? In plaats van alles te proberen te doen, focus op minder prioriteiten en voer deze goed uit. Anders wordt HR te versnipperd en levert het geen zinvolle waarde op. HR-leiders moeten denken als bedrijfsleiders, strategisch financiën en personeelsbezetting beheren om impact te realiseren.
Op welke manieren is je benadering van HR-strategie in de loop der tijd geëvolueerd, en welke lessen heb je geleerd van uitdagingen uit het verleden?
De eerste keer dat ik een HR-strategie opstelde, ging ik te breed, probeerde ik alles op te nemen in plaats van het te destilleren tot twee of drie prioriteiten met de grootste impact. Duidelijkheid en focus zijn cruciaal. Waar je nee tegen zegt, is net zo belangrijk als waar je ja tegen zegt.
Een andere les is denken in tijdshorizonten. Een langetermijnvisie is essentieel, maar je hebt ook korte- en middellangetermijndoelstellingen nodig om vooruitgang te tonen en waarde aan te tonen.
Tot slot is scenarioplanning essentieel. De wereld is onvoorspelbaar, dus het hebben van meerdere strategische scenario's zorgt voor wendbaarheid. Dit helpt leidinggevenden ook om mogelijkheden te zien en bouwt vertrouwen op in de strategie.
Hoe creëer je een werknemerservaringstrategie die aansluit bij verschillende leeftijdsgroepen?
Het begrijpen van je personeelsbestand is essentieel. Leeftijd en generatie zijn slechts één factor. Sociaaleconomische achtergrond, functie en andere elementen beïnvloeden ook de behoeften. Een sterke aanpak is het ontwikkelen van werknemerspersona's om deze variaties vast te leggen.
Vervolgens moeten organisaties belangrijke momenten identificeren die voor werknemers van belang zijn, terwijl ze waarde leveren aan het bedrijf. Werknemerservaring is een wederkerige relatie – beide partijen moeten profiteren.
In een blue-collar werkomgeving betekent flexibiliteit bijvoorbeeld geen werken op afstand, maar eerder keuzes in planning en inspraak in werktijden. Jongere werknemers zoeken mogelijk coaching en groeimogelijkheden, terwijl oudere werknemers autonomie en besluitvorming prioriteren. De strategie moet gebaseerd zijn op het begrijpen van deze diverse behoeften.
Wat zijn de grootste uitdagingen waar HR-teams voor staan bij het integreren van AI-gestuurde oplossingen?
1. De eerste uitdaging is educatie: begrijpen wat AI is, wat het niet is, en wat het wel en niet kan. Er is veel onnodige angst dat AI banen zal vervangen.
2. De tweede uitdaging is competentie. HR-professionals hebben vaardigheid nodig in het effectief gebruiken van AI-tools.
3. De derde is vertrouwen. Veel HR-teams weten niet waar ze het gebruik van AI kunnen oefenen, omdat organisaties duidelijke richtlijnen missen.
4. Tot slot is er behoefte aan toezicht, om ervoor te zorgen dat AI op gerichte, zinvolle manieren wordt gebruikt. HR moet zich richten op use cases waar AI waarde toevoegt, in plaats van bang te zijn voor de impact ervan. Duidelijke richtlijnen en training kunnen HR-professionals helpen AI effectiever te integreren.
Als je één gedurfde voorspelling zou mogen doen over de toekomst van HR, wat zou dat dan zijn?
HR krijgt steeds meer aandacht binnen organisaties, met aanzienlijke investeringen in haar rol en groeiende aandacht op directieniveau. De verwachtingen voor CHRO's evolueren, en er wordt veel werk verricht rondom de werknemerservaring.
Over 10 tot 15 jaar zal HR er compleet anders uitzien, met een nieuwe set vaardigheden en een veel bredere reikwijdte. Het zal een meer bedrijfsgerichte functie worden, die specifieke waardebereiken naar uitvoering stuurt. Hoewel sommige bestaande verantwoordelijkheden zullen blijven, zullen ze op een heel andere manier worden uitgevoerd.
HR zal zich meer richten op duurzaamheid, de toekomst van werk, het opbouwen van leiderschapscapaciteit, en talent en ervaring – in plaats van alleen transactionele taken. Deze taken zullen nog steeds belangrijk zijn, maar ze zullen anders worden afgehandeld. Om aan toekomstige mandaten en verwachtingen te voldoen, zal HR een fundamenteel andere set vaardigheden nodig hebben.
HR herdefiniëren voor een veranderende wereld
HR staat op een keerpunt. Het is niet langer slechts een ondersteunende functie, maar heeft het potentieel om een van de meest cruciale drijfveren van zakelijk succes te zijn. Maar dit zal niet automatisch gebeuren – het vereist dat HR-leiders opstaan, strategisch denken en hun werk afstemmen op bedrijfsprioriteiten. De organisaties die deze verschuiving erkennen en erin investeren, zullen floreren, terwijl degenen die vasthouden aan verouderde modellen moeite zullen hebben relevant te blijven.
Belangrijkste inzichten voor HR-leiders
💡 Stem prioriteiten af op bedrijfsdoelstellingen en toon waarde aan.
💡 Prioriteer wat resultaten oplevert, niet alleen de belangen van HR.
💡 Investeer verstandig, beheer budgetten en voer uit met focus.
💡 Balanceer langetermijnvisie met kortetermijnsuccessen
💡 Werknemerservaring is geen one-size-fits-all – begrijp de diverse behoeften van je personeelsbestand.
💡 De impact van HR zal groeien door nieuwe vaardigheden, aanpassingsvermogen en strategisch denken.
Klaar om je mensen bij te scholen en je bedrijf te transformeren?
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprekGet your State of Skills 2026 report
No items found.
Ready to upskill your people and transform your business?
Book a meeting.webp)
Related lidwoorden
.webp)
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
.webp)
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
