.webp)
Empower your individual contributors to enhance their skills and impact in your organization.
Discover more
Inhoudsopgave
Het afgelopen jaar heeft ervoor gezorgd dat onze manier van werken fundamenteel is veranderd. Of was dit een verandering van tempo die eigenlijk veel eerder begon? En nog belangrijker, hoe kunnen we gelijke tred houden met nieuwe veranderingen, zoals thuiswerken?
Verandering wordt het best geaccepteerd als ze geleidelijk gebeurt. Helaas hebben we soms geen invloed op veranderingen en moeten we ze gewoon ondergaan. Door de pandemie was het opeens noodzakelijk om onze manier van leven aan te passen. Met enkel ruimte voor een wandeling en een uitstapje naar de supermarkt, bleek werken op kantoor van de ene week op de andere helemaal uit den boze.
Deze verschuiving heeft ervoor gezorgd dat de meesten van ons op afstand zijn gaan werken. Thuis werden werkplekken ingericht en de vergaderingen vonden digitaal plaats. De ene organisatie bleek zich hier wat makkelijker aan te passen dan de andere. Volledig gebaseerd op hoe digitaal hun service al was, natuurlijk. Jonge organisaties bleken digitaal volwassener dan oudere organisaties. (1)
Jonge bedrijven zijn het best in staat nieuwe technologieën om te zetten in organisatieverbeteringen en nieuwe strategieën en zijn daardoor beter in staat om daarmee waarde te creëren. Er zijn echter grote verschillen tussen sectoren. De digitale volwassenheid is het hoogst in de informatie- en communicatiesector en lager in onder meer handel, cultuur, horeca, recreatie en sport.
ABN AMROTweet
Het bleek voor jonge organisaties makkelijker om zich aan te passen, en dat is logisch omdat de meeste van hun diensten al online plaatsvonden. De sectoren handel, cultuur en catering zijn branches die zeker in staat zijn om hun producten online aan te bieden, maar toch is dit verre van ideaal. Want online naar een toneelstuk kijken biedt echt niet dezelfde ervaring als het kijken naar datzelfde toneelstuk in de bioscoop. Daarnaast vinden werknemers in deze sectoren het moeilijk om thuis te werken. Voetbaltraining kan echt niet worden gegeven vanaf het balkon van de voetbaltrainers.
De andere sectoren moesten zich aanpassen aan een moeilijke maar zeker niet onmogelijke verandering. Natuurlijk zijn we soms het online vergaderen beu, maar hadden we die gevoelens voor normale vergaderingen niet al? En veel organisaties zullen snel genoeg terugkeren naar kantoor. Maar de vraag is: komen ze voltijds terug?
Thuiswerken betekent dat werk altijd slechts een muisklik verwijderd is
Microsoft heeft het over de 'grote verstoring'. Na de pandemie zullen veel werknemers niet meer elke dag naar kantoor gaan. De geĂŻnitieerde verandering zal zich waarschijnlijk vertalen in een hybride vorm van werken. Een gemengd model waarbij sommige werknemers op kantoor werken en andere thuis. Een mix! (2)
We gaan niet terug naar een 'normale' manier van werken. Gelukkig voor alle organisaties blijkt uit een onderzoek van Microsoft dat dit niet ten koste gaat van de productiviteit. De productiviteit is het afgelopen jaar zelfs aanzienlijk toegenomen. Er wordt echter opgemerkt dat deze wijziging voor rekening van de werkgevers zelf komt.
Dit spervuur van communicatie is ongestructureerd en meestal ongepland: 62 procent van de gesprekken en vergaderingen is ongepland of wordt ad hoc uitgevoerd. En werknemers voelen de druk om bij te blijven. Ondanks de overvloed aan vergaderingen en chats reageert 50 procent van de mensen binnen vijf minuten of minder op Teams-chats, een reactietijd die jaar op jaar niet is veranderd. Dit bewijst de intensiteit van onze werkdag en dat wat er in deze periode van medewerkers wordt verwacht, aanzienlijk is toegenomen.
MICROSOFTTweet
Als werknemer zit je in principe altijd aan, want je hebt vaak je gsm bij je en je laptop staat vaker wel dan niet op enkele centimeters afstand. Het is altijd mogelijk om zakelijke apps en e-mails te beantwoorden; overal en op elk moment van de dag. Voor de pandemie was dit al een herkenbare trend.
Het feit dat we nu veel vanuit huis werken, draagt dus alleen maar bij aan de toch al voortdurende druk om altijd aan te staan. Omdat de digitalisering veel, veel eerder begon. Het feit dat we nu vanuit huis werken heeft daar nog eens aan toegevoegd dat de scheidslijn tussen werk en privé steeds vager wordt. (3)
Burn-outs zijn al jaren een groot probleem, met bijna 1,3 miljoen Nederlanders die worstelen met deze klachten. (4) Dus hoe voorkom je burn-outs met al deze extra druk? De sleutel is: mentale veerkracht. Want wanneer werkgevers zich richten op de mentale weerbaarheid van hun werknemerszullen werknemers flexibiliteit trainen en waarschijnlijk de voortdurende druk van digitalisering en thuiswerken aankunnen.
Daarnaast is het door de snelle trend van technologische ontwikkelingen een achterhaald concept geworden om je hele carrière te werken in een functie die past bij je opleiding. Werknemers zullen tegenwoordig sneller van vaardigheden moeten wisselen en dus ook van rol. Om hun inzetbaarheid te vergroten, moeten werknemers daarom blijk geven van een zekere mate van flexibiliteit en wendbaarheid.
Dus nu onze manier van werken en het algehele landschap verandert, hoe kunnen we de digitalisering bijhouden en de druk het hoofd bieden?
Train de juiste vaardigheden voor werknemers die vanuit huis werken
Veel thuiswerken, omdat al die digitale impulsen en vaardigheden snel aan relevantie verliezen, betekent dat zowel werknemers als werkgevers zich moeten aanpassen. Want als we productief en relevant willen blijven, is het ongelooflijk belangrijk dat we aandacht blijven besteden aan onszelf en onze medewerkers, en dat we ons richten op vaardigheden die ons helpen om te gaan met snelle veranderingen; zoals flexibiliteit en veerkracht. Gelukkig kun je dat trainen! Met een focus op de juiste powerskills kunnen jij en je medewerkers een heel eind komen. Als je stressmanagement traint, zullen burn-outs minder snel optreden. Werknemers zullen productiever blijven, omgaan met veranderingen en natuurlijk veel gelukkiger zijn op het werk en thuis.
Begin met kleinere stappen om een grote impact te maken.
Klaar om je mensen bij te scholen en je bedrijf te transformeren?
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprekDiscover Lepaya's Professional Academy
.webp)
No items found.
Ready to upskill your people and transform your business?
Book a meeting.webp)
Related lidwoorden
.webp)
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.‍How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.‍Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'‍Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.‍Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. ‍‍Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
.webp)
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
