.webp)
Explore the data from 196 global companies and uncover the key skills trends for the year ahead.
Download
Inhoudsopgave
Belangrijkste punten
- Gegevens van wereldwijde bedrijven tonen een toename in training voor senior leiderschap, terwijl ontwikkelingsprogramma's voor jong talent aanzienlijk minder investering ontvangen.
- Organisaties riskeren hun eigen toekomstige leiderschapscrisis te creëren door de professionele ontwikkelingsbehoeften van Gen Z over het hoofd te zien in een steeds complexer wordend zakelijk landschap.
- De ontwikkeling van jong leiderschap zou moeten beginnen vóór formele managementrollen, aangezien vroege investeringen cumulatieve voordelen opleveren voor zowel individuele als organisatorische groei.
- Bedrijven zoals Budget Thuis laten zien hoe strategische trainingsprogramma's voor jong talent de prestaties kunnen stimuleren en de medewerkerstevredenheid kunnen verbeteren.
Het afgelopen jaar, terwijl organisaties zich haastten om hun leiderschapscapaciteiten en verkooptraining te versterken om te reageren op marktontzekerheden, bedreigde een cruciale omissie hun succes op lange termijn: de onderinvestering in de ontwikkeling van jong talent.
Lepaya's The State of Skills 2025 rapport analyseerde 148.773 trainingsuren bij 194 bedrijven in 2024 en ontdekte een opvallende onbalans in talentontwikkelingsstrategieën. Terwijl senior leiders de grootste groep waren wat betreft trainingsuren, kregen jonge professionals – die de toekomstige ruggengraat van organisaties vormen – aanzienlijk minder aandacht in upskilling-programma's.
Dit patroon is bijzonder zorgwekkend, aangezien vaardigheidstekorten blijven toenemen binnen organisaties, wat zowel de directe prestaties als het groeipotentieel op lange termijn bedreigt. Zonder een evenwichtige benadering van talentontwikkeling riskeren organisaties hun eigen toekomstige vaardigheidscrisis te creëren.
Maar wat veroorzaakt deze aanzienlijke nalatigheid in de ontwikkeling van nieuw talent, en wat zijn de implicaties voor de toekomstige leiderschapspijplijnen van organisaties? Belangrijker nog, hoe kunnen bedrijven dit gat dichten voordat het uitgroeit tot een volwaardige vaardigheidscrisis?
De verborgen kosten van het over het hoofd zien van de ontwikkeling van nieuw talent
De huidige onbalans in de ontwikkeling van jong talent komt voort uit een combinatie van organisatorische druk en verouderde denkwijzen.
Onder druk om onmiddellijke ROI te tonen en opererend met beperkte budgetten, kiezen bedrijven vaak voor 'veilige' investeringen in senior leiders, waardoor te veel verantwoordelijkheid bij hen wordt gelegd als de enige agenten van transformatie. Tegelijkertijd hanteren veel organisaties een traditionele denkwijze die de ontwikkeling van jong talent ziet als een 'nice-to-have' in plaats van een strategisch initiatief, waarbij ze over het hoofd zien hoe snel de eisen op de werkplek evolueren, met name voor Gen Z-medewerkers die binnenkort een aanzienlijk deel van het personeelsbestand zullen vertegenwoordigen. Het resultaat is een gevaarlijk gat in de organisatorische capaciteiten dat het succes op lange termijn bedreigt.
"De risico's van het verwaarlozen van de upskilling van jong talent zijn aanzienlijk en veelzijdig", legt Ian Strik, Project Manager Learning Impact bij Lepaya, uit.
“Bijna de helft van de werknemers heeft functies verlaten vanwege een gebrek aan trainingsmogelijkheden – een statistiek die bijzonder relevant is voor jongere generaties die groei en ontwikkeling prioriteren. Deze verwaarlozing kan leiden tot een 22% vaardigheidstekort in sectoren zoals accountancy, wat innovatie en productiviteit belemmert. Zonder de juiste ontwikkeling dragen jonge werknemers mogelijk minder bij aan innovatie, wat het groeipotentieel van het bedrijf beperkt", zei hij.
De impact van deze nalatigheid reikt veel verder dan directe vaardigheidstekorten. Wanneer jonge professionals onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden krijgen, worden organisaties geconfronteerd met hogere wervingskosten om extern talent met de benodigde vaardigheden aan te trekken, in plaats van intern te ontwikkelen. Dit creëert een dubbele last: de kosten van externe werving en het verloren potentieel van intern talent dat in deze rollen had kunnen groeien.
Misschien wel het meest kritisch is dat deze verwaarlozing een gevaarlijke feedbackloop creëert in de organisatiecultuur. Wanneer jonge werknemers beperkte investeringen in hun ontwikkeling zien, beïnvloedt dit hun betrokkenheid en toewijding aan de organisatie. Dit heeft niet alleen invloed op de huidige prestaties, maar kan ook een cultuur creëren waarin leren en ontwikkelen ondergewaardeerd worden, waardoor het in de toekomst moeilijker wordt om toptalent aan te trekken en te behouden.
Ontwikkeling van jong leiderschap: Een cruciale behoefte voor junior medewerkers
De aanzienlijke kloof in de ontwikkeling van jong talent roept een cruciale vraag op: welke kerncompetenties heeft deze generatie nodig om te gedijen op de huidige werkplek? Hoewel technische vaardigheden belangrijk blijven, zijn leiderschapscapaciteiten verrassend cruciaal gebleken voor jonge professionals, zelfs voordat ze formele managementrollen bekleden.
De organisaties van vandaag bewegen steeds meer weg van rigide hiërarchieën naar flexibelere, vlakkere structuren. In deze omgeving bevinden zelfs junior medewerkers zich vaak in de positie om:
- Projecten leiden zonder formele autoriteit
- Werk coördineren tussen meerdere afdelingen
- Autonome beslissingen nemen
- Consensus opbouwen tussen diverse belanghebbenden
- Omgaan met ambiguïteit zonder duidelijke richting
Toch zien veel organisaties leiderschapsontwikkeling nog steeds als iets dat kan wachten totdat een medewerker een managementpositie bereikt. Deze traditionele denkwijze negeert hoe vroege training cumulatieve voordelen kan creëren. Wanneer jonge professionals al vroeg in hun carrière leiderschapsvaardigheden leren, verwerven ze:
- Strategisch denkvermogen
- Effectieve communicatietechnieken
- Ervaring met verandermanagement
- Samenwerkend probleemoplossend vermogen
- Vertrouwen in besluitvorming
Deze vroege investering betekent dat ze beter toegerust zijn om steeds complexere uitdagingen aan te gaan naarmate hun carrière vordert, waardoor een natuurlijke pijplijn van toekomstige leiders ontstaat die kunnen opstaan wanneer dat nodig is.
Hoe Budget Thuis prestaties stimuleert door middel van ontwikkeling van jong leiderschap
Als een van de toonaangevende energieleveranciers van Nederland heeft Budget Thuis een consistente groei doorgemaakt door zichzelf te positioneren als een kosteneffectief alternatief voor traditionele energieleveranciers. Echter, in een zeer competitieve markt staat het bedrijf onder constante druk om wendbaarheid te behouden en innovatie te stimuleren, terwijl het tegelijkertijd sterke teamprestaties opbouwt. Hun snelle groei heeft een dringende behoefte gecreëerd om snel en effectief nieuwe leiders te ontwikkelen.
Anouk Sanders, Team Lead Learning & Development bij Budget Thuis, deelt hun ervaring:
"Als uitdager in de energiemarkt is sterk leiderschap erg belangrijk om teamprestaties te stimuleren en de concurrentie voor te blijven. Maar we merkten dat senior leiders het later moeilijker vinden om hun gewoontes te veranderen, omdat ze al hun eigen manier van werken hebben. Dit toont aan waarom het zo belangrijk is om vroeg te beginnen met training."
"Vroege investering helpt jonge leiders sterke menselijke vaardigheden en een duidelijke leiderschapsstijl te ontwikkelen. Het zorgt ervoor dat leiderschap niet alleen gaat over technische vaardigheden, maar ook over het inspireren en begeleiden van anderen. Bij Budget Thuis heeft deze aanpak de teamprestaties verbeterd, en we geloven dat het ons zal helpen een sterke leiderschapspijplijn op te bouwen voor succes op lange termijn!”
Een toekomstbestendige leiderschapspijplijn opbouwen
Als we naar de toekomst kijken, kunnen organisaties het zich niet langer veroorloven om de huidige onbalans in talentontwikkeling te handhaven. Degenen die zich uitsluitend blijven richten op het huidige leiderschap en jong talent verwaarlozen, riskeren hun eigen toekomstige leiderschapscrisis te creëren.
De weg vooruit vereist een alomvattende benadering van de ontwikkeling van jong talent. Zoals Ian Strik uitlegt:
"Effectieve leiderschapsontwikkeling voor jong talent moet twee dimensies aanpakken: Ten eerste moeten coaches of mentoren een democratische leiderschapsstijl hanteren, gericht op motivatie en precieze instructie. Ten tweede moeten uitgebreide programma's systematisch kernaspecten behandelen, waaronder zelfbewustzijn, het opbouwen van vertrouwen, effectieve communicatie en het herkennen van leiderschapssterkten."
Door op deze manier te investeren in de upskilling van jong talent, zullen organisaties niet alleen toekomstige vaardigheidstekorten voorkomen – ze zullen een sterkere talentpijplijn opbouwen en innovatie bevorderen in een steeds complexer wordend zakelijk landschap.
Klaar om je mensen bij te scholen en je bedrijf te transformeren?
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprekGet your State of Skills 2026 report
Discover our Young Talent Academy
.webp)
Empower your young talent with future-proof skills to kickstart successful careers at your enterprise.
Discover now
"Early investment helps young leaders develop strong people skills and a clear leadership style. It makes sure leadership is not only about technical skills but also about inspiring and guiding others."
Team lead of Learning & Development, Budge Thuis
Ready to upskill your people and transform your business?
Book a meeting.webp)
Related lidwoorden
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
Recensie door:
Waarom oplossingen voor talentbehoud moeten evolueren vóór 2030
Het behalen van de hoogst mogelijke retentiegraad is niet langer voldoende. In plaats daarvan moeten HR- en L&D-leiders de juiste medewerkers behouden met carrièremobiliteit en gepersonaliseerde ontwikkeling om toekomstbestendige vaardigheden op te bouwen.
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
