Pourquoi les solutions de rétention des talents doivent évoluer avant 2030

Pourquoi les solutions de rétention des talents doivent évoluer avant 2030

La guerre mondiale des talents s'intensifie. En septembre 2024, les États-Unis ont enregistré 8 millions d'offres d'emploi, mais seulement 6,8 millions de travailleurs au chômage. Si cette tendance se poursuit, les économies mondiales pourraient faire face à une pénurie de talents de plus de 85 millions d'ici 2030. 

Alimentées par les départs à la retraite anticipés, une main-d'œuvre vieillissante et un taux de participation au marché du travail en baisse, les entreprises du monde entier sont confrontées à une stagnation majeure de leur compétitivité et de leur croissance futures. 

L'élargissement des écarts de compétences exige une main-d'œuvre prête pour l'avenir 

La pénurie de talents n'est qu'un aspect du problème. L'essor de l'IA et de l'automatisation réduit la durée de vie des compétences et creuse l'écart entre les capacités de la main-d'œuvre et les besoins futurs des entreprises. Alors que les rôles évoluent plus vite que jamais et que de nouveaux apparaissent, le monde du travail exige un mélange différent de capacités : maîtrise technique, adaptabilité, pensée analytique et compétences non techniques telles que la communication et le leadership.

Ce changement est particulièrement urgent dans les secteurs axés sur la technologie, où les cycles d'innovation sont plus courts et le coût d'une inadéquation des compétences est élevé. Les dirigeants d'entreprise ne peuvent plus se fier uniquement aux stratégies de rétention traditionnelles ou à la performance. Ils doivent adopter une approche plus stratégique : bâtir une main-d'œuvre non seulement hautement qualifiée aujourd'hui, mais aussi dotée des capacités que l'avenir exige.

Qu'est-ce qu'un taux de rétention sain

Une idée reçue est que plus le taux de rétention est élevé, mieux c'est. Pourtant, les entreprises avec un taux de rétention supérieur à 90 % pourraient en fait retenir les mauvaises personnes. Un taux de rétention élevé n'est pas bénéfique s'il se fait au détriment de la performance, de l'engagement ou de l'innovation.

Tout le monde ne devrait pas être retenu à tout prix. La véritable opportunité réside dans l'identification et la rétention des meilleurs éléments, des talents à fort potentiel et de ceux qui sont alignés sur les besoins futurs de l'entreprise. Ce sont ces employés qui seront les moteurs de la transformation, du changement et du résultat net des organisations.

Cependant, le bon indicateur de rétention n'est pas universel. Le contexte sectoriel et la taille de l'entreprise sont importants. Dans les secteurs à fort taux de rotation comme le commerce de détail ou l'hôtellerie, un taux de rétention de 70 % pourrait indiquer une forte performance. En revanche, pour les industries basées sur la connaissance, des taux inférieurs à 85 % pourraient signaler des problèmes plus profonds : des parcours de carrière brisés, un leadership inefficace ou un manque de sens et d'opportunités de croissance.

C'est pourquoi la question pour les responsables RH et L&D d'aujourd'hui n'est pas seulement de savoir comment arrêter l'attrition, mais comment retenir et développer les personnes dotées des compétences que l'avenir exige.

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Ce que les meilleurs éléments valorisent pour une rétention à long terme 

Face à la nécessité de retenir une main-d'œuvre prête pour l'avenir, les organisations doivent mettre en œuvre des solutions de rétention efficaces. La résolution du déficit de talents et de compétences ne repose pas uniquement sur les épaules des dirigeants de niveau C ; les équipes de direction se tournent de plus en plus vers les RH et le L&D en tant que partenaires stratégiques pour assurer la préparation future de l'organisation. 

Où les équipes RH devraient-elles concentrer leur attention pour régénérer les viviers de talents épuisés, combler les lacunes en matière de compétences et soutenir la croissance de l'entreprise ?

Selon une étude de LinkedIn, 94 % des employés resteraient plus longtemps dans une entreprise s'ils bénéficiaient de mobilité de carrière – tant horizontale que verticale. Les talents qui n'ont pas bénéficié de mobilité de carrière après 3 ans au même poste ont 45 % de chances de rester contre 70 % pour ceux qui en bénéficient.  

« Les meilleurs talents veulent apprendre, être mis au défi et contribuer à quelque chose qui compte. Les RH et le L&D peuvent jouer un rôle essentiel en veillant à ce que le développement soit personnalisé, et non universel, et en plaidant pour des parcours de carrière qui vont au-delà des promotions. Si vous ne priorisez pas la mobilité interne, vous risquez déjà de perdre vos meilleurs éléments. » Jennifer McClure, Fondatrice et PDG d'Unbridled Talent

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Cependant, d'autres facteurs influencent les taux de rétention, laissant les équipes RH et L&D avec plusieurs fronts à couvrir. La qualité du leadership, le bien-être des employés et la rémunération sont des facteurs clés qui influencent la volonté des talents de rester dans une entreprise. 

Une approche stratégique de la rétention et de la croissance axée sur les employés

Face au besoin croissant de retenir les talents performants, de requalifier la main-d'œuvre et d'assurer un équilibre sain du roulement du personnel, les responsables RH doivent se concentrer sur la mise en œuvre de plans de développement de carrière personnalisés et des opportunités pertinentes d'amélioration des compétences. 

Pour accompagner ce changement, Lepaya a lancé l'outil de rétention des employés – conçu pour fournir aux responsables RH, L&D et aux dirigeants d'entreprise les informations analytiques dont ils ont besoin pour développer les bonnes solutions de rétention. En utilisant cet outil, les spécialistes des talents pourront : 

• Calculer votre taux de rétention actuel au sein de l'organisation 
• Identifier dans quel groupe de talents le risque d'attrition est le plus élevé
• Analyser les causes de l'attrition et les prochaines étapes concrètes pour améliorer les taux de rétention

Grâce à ces premières informations, les RH peuvent prendre des décisions plus stratégiques en matière de développement de la main-d'œuvre et construire des viviers de talents sains qui répondront à la pénurie d'ici 2030.

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