L&D-Positionierungsleitfaden: Werden Sie ein strategischer Partner des Unternehmens

Inmitten der rasanten Digitalisierung und Automatisierung geben nur 5% der Unternehmen an, über die Fähigkeiten und Fähigkeiten, die sie benötigen um zu konkurrieren. Das bedeutet, dass Lernen und Entwicklung (L&D) für den Geschäftserfolg wichtiger sind als je zuvor. Dennoch stellen viele Unternehmen L&D ins Abseits, weil sie die spürbaren Auswirkungen des Lernens auf ihr allgemeines Geschäftswachstum und ihre Unternehmenskultur nicht erkennen.

Um sich als die wichtigsten Triebkräfte für den Geschäftserfolg zu positionieren, die sie sind, L&D-Führungskräfte müssen zentraler, funktionsübergreifender und strategischer werden. Sie müssen lernen, Weiterqualifizierungs- und Lernbemühungen in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie zu stellen — ein Win-Win-Schachzug, der nicht nur den Wert ihrer Rolle unterstreicht, sondern auch die langfristige Verhaltensänderung vorantreibt, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich ist.

Laden Sie die folgende Checkliste herunter, um eine Zusammenfassung der 5 wichtigsten Schritte zu erhalten, die den strategischen Wert Ihrer L&D steigern werden.

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Weiter unten in diesem Artikel werden wir uns eingehender mit dem Thema befassen und uns mit folgenden Themen befassen:

1. Die Hindernisse, mit denen L&D-Führungskräfte heute konfrontiert sind
2. Wichtige Veränderungen, die sie vornehmen müssen, um sich als strategische Geschäftspartner zu positionieren.

Was hält L&D-Profis zurück

Seit ihren ersten Wurzeln in der industriellen Revolution wurde die Rolle dessen, was wir heute L&D nennen, in der Regel als Ergänzung oder Ergänzung zu den Kernaktivitäten eines Unternehmens betrachtet. Andere Abteilungen stellen Schulungsanfragen, und L&D-Experten halten sich daran.

„Eine Schulungsanfrage ist allzu oft die nicht so datengestützte Lösung eines Managers für die beruflichen Herausforderungen der Teammitglieder. Wenn jemand nicht gut abschneidet, denkt man in der Regel, dass er etwas nicht *weißt*. Deshalb sollten wir ihm helfen, es zu wissen.“

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besagt L&D-Expertin und Gründerin des L&D-Beratungsunternehmens Nifty Learning Liz Stefan. 

„Als früherer Auftragsnehmer mit wenig datengestütztem ROI, der dies belegen könnte, ist es für L&D schwierig, sich zu widersetzen.“

Obwohl die meisten L&D-Experten ihren wahren Wert verstehen und erkennen, dass diese Ansicht inzwischen eine veraltete Sicht auf das Fachgebiet ist, stoßen sie oft immer noch auf Hindernisse, wenn es darum geht, alle anderen in ihrer Organisation mit ins Boot zu holen.

Erkenntnisse aus den Impact Labs von Lepaya zeigen, dass dies häufig auf zwei Hauptgründe zurückzuführen ist:

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1. Organisationen mangelt es an Zeit und Ressourcen um mit vielen Lernteams zu beginnen, sich mit der Wirkung zu befassen erleben Budgetkürzungen.
   
   Dies setzt L&D unter Druck, Schulungen mit einem kleinen Team durchzuführen oder kurzfristigen betrieblichen Anforderungen, wie z. B. Feedback-Training, Vorrang vor langfristigen Strategien einzuräumen.
2. Es ist schwierig, Stakeholder von der strategischen Rolle von L&D zu überzeugen.
   
   ‍Viele Interessengruppen sind sich vielleicht einig, dass L&D wichtig ist, um die technischen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, ohne das volle Potenzial auszuschöpfen, das Lernen zur Veränderung der Denkweise und des Unternehmens insgesamt hat. 

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Zu dem Problem trägt bei, wie L&D-Experten ihren Erfolg quantifizieren, wobei „Eitelkeitskennzahlen“ wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Teilnahme an Schulungen die Die fünf wichtigsten bevorzugten Indikatoren, und nicht Geschäftskennzahlen wie Mitarbeiterproduktivität oder Fortschritte bei der Schließung von Qualifikationslücken der Belegschaft.

Um diese seit langem bestehenden Auffassungen zu ändern, müssen L&D-Führungskräfte von der transaktionalen Form von L&D zu einer ganzheitlicheren Form übergehen, die verbindet Lernen mit langfristigen Geschäftszielen.

L&D-Experten priorisieren Eitelkeitskennzahlen, um den Erfolg zu messen.

Vier wichtige Veränderungen, um L&D-Experten als strategische Geschäftspartner zu positionieren

‍Die wahre Wirkung des Lernens zeigt sich, wenn die Lernenden neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen in ihrer Arbeit anwenden. Diese Definition von Lerneffekt erfordert von L&D-Führungskräften einen neuen Ansatz, der den wichtigsten Herausforderungen, mit denen Unternehmensleiter konfrontiert sind, auf den Grund geht und die Leistungs- und Verhaltensunterschiede, die zu ihnen beitragen, beseitigt.

‍Um diesen Prozess zu beschleunigen und ihren Status innerhalb ihrer Organisation zu verbessern, sollten L&D-Führungskräfte vier wichtige Veränderungen vornehmen:

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1. Werden Sie weniger vom ROI als vielmehr von der Wirkung abhängig

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‍Die Kapitalrendite (ROI) wird zwar oft als die wichtigste Kennzahl zur Bewertung der Auswirkungen angesehen, aber es ist schwierig, die monetäre Rendite von L&D-Programmen zu messen, und selbst wenn dies machbar ist, liefert die wirtschaftliche Rendite kein vollständiges Bild der Auswirkungen des Programms.

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„Die Zeit, die wir für die Berechnung eines genauen ROI aufwenden, um die Wirkung unserer Programme zu ‚nachweisen', könnte viel besser zusammen mit unseren Stakeholdern genutzt werden, um ihre Herausforderungen zu verstehen und zu erfahren, wie wir ihnen helfen können, ihre Erfolgskennzahlen zu ‚verbessern'.

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Dieser Übergang von der Denkweise „beweisen“ zur „Verbesserung“ ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg von wirkungsvollem Lernen.“ ‍Bo Dury, Impact-Leiter bei Lepaya.

‍Das bedeutet nicht, dass Sie den ROI ganz ignorieren sollten, sondern ein umfassenderes Messsystem entwickeln sollten. Wie beschrieben unter Lepayas neuester Wirkungsbericht, dieses System sollte Folgendes abdecken:

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• Operative Kennzahlen: Erkenntnisse darüber, wie gut das Programm lief und wie der operative Ablauf des Programms verbessert werden könnte, z. B. Mitarbeiterbeteiligung, Mitarbeiterzufriedenheit.

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• Kennzahlen zu den Zielen der Lernenden: wie die Lernenden ihre Herausforderungen angehen und was sie nach der Schulung anders machen, z. B. die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität und die Anzahl der neu erlernten Fähigkeiten.

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• Geschäftskennzahlen: wie das Lernen der Organisation hilft und Verbesserungen zu verfolgen, z. B. Fortschritte bei der Schließung von Qualifikationslücken der Belegschaft und des allgemeinen Unternehmenswachstums und der Leistung.

Mit dem Leadership Essentials Program vermittelt Picnic neuen Managern die Fähigkeiten, die sie benötigen, um ein produktives und angenehmes Arbeitsumfeld zu schaffen. Hier ist ein Beispiel für die Wirkungsmessung des Weiterbildungsprogramms für Führungskräfte von Picnic.

Bei der Vermittlung von Lerneffekten an Unternehmensleiter ermöglicht diese Methode L&D-Fachleuten, die übergreifende Leistung hervorzuheben, an der Führungskräfte interessiert sind, ohne ihre Rolle auf einen rein monetären Wert zu beschränken.

In unserem neuesten Impact-Bericht erfahren Sie mehr über die Verknüpfung von L&D und Weiterqualifizierung mit den Auswirkungen auf Ihr Unternehmen.

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2. Gehen Sie von einer Schulungskultur zu einer Lernkultur über

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Eine Schulungskultur konzentriert sich auf einmalige Lernveranstaltungen und überträgt die Verantwortung für das Lernen auf die Organisation und die L&D-Fachkräfte. Eine Lernkultur hingegen fördert dauerhafte Verhaltensänderungen und fördert den Lerntransfer, indem sie die Mitarbeiter befähigt, ihr Lernen selbst in die Hand zu nehmen, Wissen auszutauschen und innovativ zu sein.

‍Aufbau einer Kultur des kontinuierlichen Lernens sollte auf der Führungsebene beginnen, wobei die Unternehmensleiter ihr Engagement für kontinuierliches Lernen unter Beweis stellen, beispielsweise durch die Teilnahme an Kursen zum Selbststudium. Die Implementierung personalisierter Lernpläne und die Förderung des funktionsübergreifenden Wissensaustausches sind weitere Möglichkeiten, wie L&D-Führungskräfte beginnen können, diese Denkweise im gesamten Unternehmen zu kultivieren.

Ein weiterer Teil dieses Puzzles besteht darin, Methoden zu finden, mit denen Daten zu Verhaltensänderungen gesammelt und gemessen werden. Als strategischer Berater von L&D Matt Ash teilt:

„Wir müssen in unserer Arbeit intelligenter und bewusster vorgehen und radikale Rechenschaftspflicht üben.“

‍Zunächst sollten Führungskräfte die Verhaltensweisen definieren, die die tatsächlichen Auswirkungen auf das Geschäft haben, und Rahmenbedingungen wählen, wie Das Impact-Framework von Lepaya, die diese Verhaltensweisen mit L&D-Strategien verbinden.

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3. Finden Sie Ihre „Trojanischen Mäuse“

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Das Konzept von“Trojanische Mäuse„kursiert seit einiger Zeit in der Startup- und L&D-Community. Es ist die Idee, kleine, überschaubare Experimente und Veränderungen durchzuführen, die als Katalysatoren für größere Veränderungen dienen können.

‍What the change of the role of L&D within a company, is as how be identified by a or two business problems, with which a small change can make a large difference, the results, and the data and stories, that are become from this experiments, as be used for their representation and their L&D approach. The next step is there, the methods and framework, that you already identified, to use to scale this changes enterprise. This is an subtile method to into changes, without to stoß on high resistance.

‍If your employees also also automation and new technologies only slow, you can include microlearning modules, share the small learning content to the learning platform of the company and the employees to to check the material during their week. As the time are develop a larger consciousness for this topics and parallel to evaluation, how convenient it is to guide their own learning travel, what last last to promote the by their involved learning culture.

Strategisch „eingepflanzte“ Trojanische Mäuse — konzentrieren Sie sich auf einige Herausforderungen, bei denen wir die kleinste Änderung vornehmen können, was die größte Wirkung hat. Measurement. Melde dich zurück. Hab ein paar Geschichten zu erzählen.

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Anamaria Dorgo, Beraterin für Lernen und Gemeinschaft

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4. Sie arbeiten mit den Stakeholdern des gesamten Unternehmens zusammen und gewinnen sie Unterstützung

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In großen Unternehmen ist es für L&D-Experten leicht, isoliert und hauptsächlich mit Personalabteilung, Führungsteams und Geschäftsmanagern verbunden. But to achieve really effect, L&D leadership forces must build relations on more level within the company, from the leadership level to the customer service.

This is decisive to verständnis the challenges and priorities to agreed and ensure budget and resources for development and through efficient learning programs. Angesichts des Aufstiegs globaler Hybrid- und Remote-Teams wird diese Arbeit der Zusammenarbeit und Konsensbildung mit allen Beteiligten immer wichtiger, um den Status von L&D als zuverlässiger und strategischer Geschäftspartner zu festigen.

‍Um diese Zusammenarbeit zu fördern, sollten L&D-Experten Treffen mit Abteilungsleitern vereinbaren und sie bitten, ihre spezifischen Herausforderungen zu beschreiben, Kommunikationspläne zu entwickeln, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten über neue Programme und Initiativen auf dem laufenden sind, und Pilotprogramme mit verschiedenen Teams im gesamten Unternehmen anbieten und mit ihnen bei der Programmgestaltung zusammenarbeiten. Sie präsentieren Erfolgsgeschichten und konkrete Beispiele dafür, wie L&D-Initiativen positiv auf die Unternehmensziele ausgewirkt haben, wenn sie die Zustimmung dazu gewinnen.

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„Weil wir außerhalb der Teams sitzen, haben wir einen breiteren Blick. We any, during a sports event in the press fach, we can detect the ücken and fehltritte, the players on the field during the game.

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We can see through the Silowände. This undisabled view offers us an einzigartiges and powerful potential to help our organizations with their overbound ziele. “ ‍Jess Almlie, Lern- und Leistungsstrategie

L&D geschäftskritisch machen

‍This L&D experts can start, the art of change, they want to see in their organization, they must start by itself. When they take time, to about their current position within the organization and the hinderings, they keep, think, they can defined the necessary strategies, to make their role as integral, how they should be.

‍This begins that, new to define, what learning for the company means, and then carry important changes, the denkweisen change and to carry to carry a culture of continuous learning and the behavior change. When L&D experts help other to understand and use the real value their role, L&D experts can continue their department and that the entire company.

Load the following check list down, to receive a overview about the 5 important -Steps, which are increase the strategy value of L&D.

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