Leitfaden zur Positionierung von L&D: Werden Sie ein strategischer Partner für das Unternehmen

Inmitten der rasanten Digitalisierung und Automatisierung geben nur 5 % der Unternehmen an, dass sie über die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die sie für den Wettbewerb benötigen. Das bedeutet, dass die Rolle von Lernen und Entwicklung (L&D) für den Geschäftserfolg wichtiger ist als je zuvor. Dennoch lassen viele Unternehmen L&D außen vor, weil sie die greifbaren Auswirkungen des Lernens auf das allgemeine Unternehmenswachstum und die Unternehmenskultur nicht erkennen. 

Um sich als wichtige Triebkraft für den Unternehmenserfolg zu positionieren, müssen L&D-Führungskräfte zentraler, funktionsübergreifender und strategischer werden. Sie müssen lernen, Weiterbildungs- und Lernbemühungen in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie zu stellen - eine Win-Win-Situation, die nicht nur den Wert ihrer Rolle hervorhebt, sondern auch die langfristigen Verhaltensänderungen fördert, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind.

Laden Sie die nachstehende Checkliste herunter, um eine Zusammenfassung der 5 wichtigsten Schritte zu erhalten, die den strategischen Wert Ihrer L&D verbessern werden.

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Im weiteren Verlauf dieses Artikels werden wir das Thema vertiefen und uns mit ihm befassen:

1. Die Hindernisse, mit denen L&D-Führungskräfte heute konfrontiert sind
2. Die wichtigsten Veränderungen, die sie vornehmen müssen, um sich als strategische Geschäftspartner zu positionieren.

Was L&D-Fachleute zurückhält

Seit ihren Anfängen in der industriellen Revolution wurde die Rolle dessen, was wir heute als L&D bezeichnen, in der Regel als Zusatz oder Ergänzung zu den Kernaktivitäten eines Unternehmens betrachtet. Andere Abteilungen stellen Schulungsanfragen, und die L&D-Fachleute kommen ihnen nach. 

"Eine Schulungsanforderung ist allzu oft die nicht sehr datengestützte Lösung eines Managers für die Arbeitsprobleme seiner Teammitglieder. Wenn jemand keine guten Leistungen erbringt, wird standardmäßig davon ausgegangen, dass er etwas nicht *wissen* kann; also sollten wir ihm helfen, es *zu wissen*.

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sagt die L&D-Expertin und Gründerin der L&D-Beratungsfirma Nifty Learning Liz Stefan. 

"Als historischer Auftragnehmer mit wenig datengestütztem ROI ist es für L&D schwer, sich dagegen zu wehren."

Obwohl die meisten L&D-Fachleute ihren wahren Wert erkannt haben und sich bewusst sind, dass diese Sichtweise inzwischen überholt ist, stoßen sie oft noch immer auf Hindernisse, wenn es darum geht, alle anderen in ihrer Organisation mit ins Boot zu holen. 

Die Erkenntnisse aus den Impact Labs von Lepaya zeigen, dass dies häufig auf zwei Hauptgründe zurückzuführen ist:

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1. Den Unternehmen fehlt es an Zeit und Ressourcen, um sich mit den Auswirkungen zu befassen, und viele Lernteams müssen Budgetkürzungen hinnehmen.
   
   Dies übt Druck auf die L&D-Abteilung aus, Schulungen mit einem kleinen Team durchzuführen oder kurzfristigen betrieblichen Erfordernissen, wie z. B. Feedback-Schulungen, Vorrang vor langfristigen Strategien einzuräumen.
2. Es ist schwierig, Stakeholder von der strategischen Rolle von L&D zu überzeugen.
   
   VieleStakeholder stimmen vielleicht zu, dass L&D wichtig ist, um die fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, erkennen aber nicht das volle Potenzial, das Lernen hat, um die Denkweise und das Unternehmen insgesamt zu verändern.

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Ein weiterer Grund für das Problem ist die Art und Weise, wie L&D-Fachleute ihren Erfolg quantifizieren, wobei "Eitelkeitsmetriken" wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Teilnahme an Schulungen zu den fünf bevorzugten Indikatoren gehören und nicht etwa Geschäftsmetriken wie Mitarbeiterproduktivität oder Fortschritte bei der Schließung von Qualifikationslücken der Belegschaft. 

Um diese lange Zeit vorherrschenden Vorstellungen zu ändern, müssen sich die Verantwortlichen für L&D von der transaktionalen Form der L&D wegbewegen, hin zu einer ganzheitlicheren Form, die das Lernen mit langfristigen Geschäftszielen verbindet.

L&D-Fachleute priorisieren Eitelkeitsmetriken zur Erfolgsmessung.

Vier entscheidende Veränderungen, um L&D-Fachleute als strategische Geschäftspartner zu positionieren

‍Diewahre Wirkung des Lernens wird dann erzielt, wenn die Lernenden die neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen bei ihrer Arbeit anwenden. Diese Definition der Lernwirkung verlangt von den L&D-Führungskräften einen neuen Ansatz, der den wichtigsten Herausforderungen für Führungskräfte auf den Grund geht und sich mit den Leistungs- und Verhaltenslücken befasst, die zu diesen Herausforderungen beitragen. 

Umdiesen Prozess zu beschleunigen und ihren Status innerhalb der Organisation zu erhöhen, sollten die Führungskräfte im Bereich L&D vier wichtige Veränderungen vornehmen:

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1. Weniger auf den ROI und mehr auf die Wirkung achten

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Währenddie Kapitalrendite (ROI) oft als die allmächtige Kennzahl für die Bewertung der Wirkung angesehen wird, ist es schwierig, die monetäre Rendite von L&D-Programmen zu messen, und selbst wenn dies möglich ist, vermittelt die wirtschaftliche Rendite kein vollständiges Bild der Wirkung des Programms. 

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Die Zeit, die wir für die Berechnung eines exakten ROI aufwenden, um die Wirkung unserer Programme zu "beweisen", könnten wir viel besser damit verbringen, mit unseren Stakeholdern zusammenzuarbeiten, ihre Herausforderungen zu verstehen und herauszufinden, wie wir ihnen helfen können, ihre Erfolgskennzahlen zu "verbessern".

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Dieser Übergang von der "Beweis"- zur "Verbesserungs"-Mentalität ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg von wirkungsvollem Lernen " ‍BoDury, Impact Lead bei Lepaya.

Dasbedeutet nicht, dass Sie den ROI völlig ignorieren sollten, sondern dass Sie ein umfassenderes System zur Messung entwickeln sollten. Wie im jüngsten Wirkungsbericht von Lepaya beschrieben, sollte dieses System Folgendes umfassen:

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• Operative Kennzahlen: Erkenntnisse darüber, wie gut das Programm gelaufen ist und wie der operative Ablauf des Programms verbessert werden könnte, z. B. Anwesenheit der Mitarbeiter, Mitarbeiterzufriedenheit.

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• Messgrößen für die Ziele der Lernenden: Wie gehen die Lernenden mit ihren Herausforderungen um und was machen sie nach der Schulung anders, z. B. verbesserte Mitarbeiterproduktivität und die Anzahl der neu erlernten Fähigkeiten.

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• Geschäftsmetriken: wie das Lernen dem Unternehmen hilft und Verbesserungen verfolgt werden, z. B. Fortschritte bei der Schließung von Qualifikationslücken in der Belegschaft sowie Wachstum und Leistung des Unternehmens insgesamt. 

Mit dem Leadership Essentials Program vermittelt Picnic neuen Führungskräften die Fähigkeiten, die sie benötigen, um einen produktiven und angenehmen Arbeitsplatz zu schaffen. Hier ist ein Beispiel für die Messung der Auswirkungen des Picnic-Programms zur Verbesserung der Führungsqualitäten.

Diese Methode ermöglicht es den L&D-Fachleuten, die übergreifende Leistung hervorzuheben, an der die Führungskräfte interessiert sind, und gleichzeitig ihre Rolle nicht auf einen rein monetären Wert zu beschränken, wenn sie den Führungskräften die Auswirkungen des Lernens vermitteln.

Erfahren Sie mehr über die Verknüpfung von L&D und Fortbildung mit dem Geschäftserfolg in unserem neuesten Impact-Bericht.

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2. Übergang von einer Ausbildungskultur zu einer Lernkultur

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Eine Schulungskultur konzentriert sich auf einmalige Lernveranstaltungen und überträgt die Verantwortung für das Lernen auf das Unternehmen und die L&D-Experten. Eine Lernkultur hingegen fördert dauerhafte Verhaltensänderungen und treibt den Lerntransfer voran, indem sie die Mitarbeiter dazu befähigt, ihr Lernen selbst in die Hand zu nehmen, ihr Wissen zu teilen und innovativ zu sein.

Der Aufbaueiner Kultur des kontinuierlichen Lernens sollte auf der C-Ebene beginnen, indem die Führungskräfte des Unternehmens ihr Engagement für kontinuierliches Lernen zeigen, z. B. durch die Teilnahme an Kursen zum Selbststudium. Die Einführung von personalisierten Lernplänen und die Förderung des funktionsübergreifenden Wissensaustauschs sind weitere Möglichkeiten, wie L&D-Führungskräfte diese Einstellung im gesamten Unternehmen kultivieren können.

Ein weiteres Teil dieses Puzzles ist die Entwicklung von Methoden zur Erfassung und Messung von Daten über Verhaltensänderungen. Wie Matt Ash, strategischer Berater für L&D, erklärt:

"Wir müssen unsere Arbeit intelligenter und bewusster gestalten und radikale Rechenschaft ablegen.

Zunächstsollten die Personalverantwortlichen die Verhaltensweisen definieren, die einen echten Einfluss auf das Geschäft haben, und Rahmenwerke wie das Impact Framework von Lepaya wählen, die diese Verhaltensweisen mit den L&D-Strategien verbinden. 

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3. Finden Sie Ihre "Trojanischen Mäuse"

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Das Konzept der "trojanischen Mäuse" kursiert schon seit einiger Zeit in der Startup- und L&D-Gemeinschaft. Dahinter steht die Idee, kleine, überschaubare Experimente und Veränderungen durchzuführen, die als Katalysator für größere Veränderungen dienen können. 

InBezug auf die Verlagerung der Rolle von L&D innerhalb einer Organisation sieht dies so aus, dass Sie ein oder zwei Geschäftsprobleme identifizieren, bei denen eine kleine Veränderung einen großen Unterschied machen kann, die Ergebnisse messen und die Daten und Geschichten, die aus diesen Experimenten hervorgehen, als Beweis für Ihre Ansprüche und Ihren L&D-Ansatz verwenden. Der nächste Schritt besteht darin, die bereits identifizierten Methoden und Rahmenwerke zu nutzen, um diese Veränderungen unternehmensweit zu verbreiten. Dies ist ein subtiler Weg, um Veränderungen einzuleiten, ohne im Vorfeld auf großen Widerstand zu stoßen. 

Wenn sich Ihre Mitarbeiter beispielsweisenur langsam mit Automatisierung und neuen Technologien anfreunden können, könnten Sie Mikro-Lernmodule einführen, die mundgerechte Lerneinheiten auf der Lernplattform des Unternehmens bereitstellen und die Mitarbeiter dazu anregen, das Material während ihrer Woche zu wiederholen. Mit der Zeit werden die Mitarbeiter ein größeres Bewusstsein für diese Themen entwickeln und gleichzeitig die Bequemlichkeit zu schätzen wissen, ihre eigene Lernreise zu steuern, was letztendlich zur Förderung der von Ihnen angestrebten Lernkultur beiträgt.

Strategisch "platzierte" trojanische Mäuse - Konzentration auf einige wenige Herausforderungen, bei denen wir die kleinste Änderung mit der größten Wirkung vornehmen können. Messen. Bericht erstatten. Ein paar Geschichten zu erzählen haben.

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Anamaria Dorgo, Beraterin für Lernen und Gemeinschaft

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4. Zusammenarbeit und Einbindung von Interessengruppen im gesamten Unternehmen

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In großen Unternehmen ist es für L&D-Fachleute leicht, sich zu isolieren und hauptsächlich mit der Personalabteilung, den Führungsteams und den Geschäftsführern zusammenzuarbeiten. Um jedoch wirklich etwas zu bewirken, müssen L&D-Führungskräfte Beziehungen im gesamten Unternehmen aufbauen, von der C-Ebene bis zum Kundenservice.

Dies ist von entscheidender Bedeutung, um Herausforderungen zu verstehen und Prioritäten abzustimmen sowie das Budget und die Ressourcen für die Entwicklung und Bereitstellung effektiver Lernprogramme zu sichern. Mit der Zunahme globaler hybrider und dezentraler Teams wird diese Arbeit der Zusammenarbeit mit den Interessengruppen und der Konsensbildung noch wichtiger, um den Status von L&D als zuverlässiger und strategischer Geschäftspartner zu festigen. 

Umdiese Zusammenarbeit zu fördern, sollten die L&D-Fachleute Treffen mit den Abteilungsleitern anberaumen und sie bitten, ihre spezifischen Herausforderungen zu schildern, Kommunikationspläne zu entwickeln, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder über neue Programme und Initiativen informiert sind, und Pilotprogramme mit verschiedenen Teams im gesamten Unternehmen anbieten und mit ihnen bei der Programmgestaltung zusammenarbeiten. Um die Akzeptanz zu erhöhen, sollten Sie Erfolgsgeschichten und konkrete Beispiele dafür anführen, wie sich L&D-Initiativen positiv auf die Ziele des Unternehmens ausgewirkt haben.

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"Da wir außerhalb der Teams sitzen, haben wir einen umfassenderen Blick. Wie diejenigen, die bei einem Sportereignis auf der Pressetribüne sitzen, können wir die Lücken und Fehltritte sehen, die den Spielern auf dem Feld entgehen, während sie sich mitten im Spiel befinden.

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Wir können durch die Silomauern hindurchsehen. Dieser unverstellte Blick verschafft uns ein einzigartiges und leistungsstarkes Potenzial, um unsere Organisationen bei ihren übergreifenden Zielen zu unterstützen. ‍Jess Almlie, Lern- und Leistungsstrategin

L&D geschäftskritisch machen

DamitL&D-Fachleute die Art von Veränderung herbeiführen können, die sie in ihrer Organisation sehen wollen, müssen sie bei sich selbst anfangen. Indem sie sich die Zeit nehmen, über ihre derzeitige Position im Unternehmen und die Hindernisse nachzudenken, die ihnen im Wege stehen, können sie die notwendigen Strategien ermitteln, um ihre Rolle so integral zu gestalten, wie sie sein sollte.

Diesbeginnt damit, dass man neu definiert, was Lernen für das Unternehmen bedeutet, und dann wichtige Veränderungen vornimmt, die die Denkweise verändern und dazu beitragen können, eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verhaltensänderung zu kultivieren. Indem sie anderen helfen, den wahren Wert ihrer Rolle zu verstehen und anzunehmen, können L&D-Fachleute ihre Abteilung und damit auch das gesamte Unternehmen aufwerten.

Laden Sie die nachstehende Checkliste herunter, um sich einen Überblick über die 5 wichtigsten Schritte zu verschaffen, die den strategischen Wert von L&D steigern werden.

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