Impact Lab — Aflevering #1 Drie manieren om je L&D-impact te saboteren: van verwarring naar duidelijkheid

Impact Lab — Welkom bij aflevering #1

„Een slechte benadering van impact heeft gevolgen, zoals in de meeste organisaties het moreel en de betrokkenheid van eerstelijnsmedewerkers. Dit veroorzaakt wanorde, verwarring en verstoorde communicatie.” — Jessica Winchell, Talentmanager bij Amazon

Vorig jaar, toen we ons eerste Impact Lab startten, was het duidelijk dat velen het eens waren met Jessica's gevoelens. Eén ding kwam duidelijk naar voren uit onze discussies: het is makkelijker om onze pogingen tot leereffect te saboteren dan ze daadwerkelijk op te bouwen.

Lepaya's Impact Lab, mede georganiseerd door Geen Dury en Laura Overton, bracht leerleiders van over de hele wereld samen om de kloof tussen leren, impact en bedrijfsdoelen te overbruggen.

De Impact Mess ontrafelen

Als People Leaders staan we op verschillende fronten onder druk: kleine budgetten, senior stakeholders die voortdurend de zakelijke waarde van ons werk uitdagen, en een constante vraag om succes-KPI's te delen. Terwijl we onder druk werken om onszelf te bewijzen, raken we gefixeerd op de enige echte KPI die belangrijk lijkt te zijn voor onze belanghebbenden: Return On Investment (ROI), die vaak wordt gezien in termen van „Input to Output in termen van inkomsten”. Er zijn echter geen duidelijke richtlijnen voor het opzetten en stimuleren van impact-KPI's die verband houden met de succesvolle ontwikkeling van onze mensen, wat leidt tot het succes van de organisatie.

Daarom wilden we de impact onderzoeken en herdefiniëren om het voortouw te nemen bij het strategisch ondersteunen van onze bedrijven.

Om te beginnen met het ontwerpen van ons leerproces op impact en bedrijfswaarde, onderzoeken we eerst hoe we deze kunnen instellen voor mislukking. Door te definiëren en te begrijpen wat ons succes in de weg staat, kunnen we beginnen met het heroverwegen van onze aanpak om leren te ontwerpen voor impact.

Drie manieren om Impact te saboteren

• Verwarring
• Obstructie
• Miscommunicatie

Verwarring

Stel je voor: je levert een verzameling complexe leerinhoud in een eenvoudig formaat en meet vervolgens het succes zonder de resultaten te definiëren die je verwacht te zien.

Onze leerlingen overladen met inhoud

Laten we beginnen met het bespreken van het leerinhoudsprobleem. Er is zoveel leermateriaal op de markt. Van inhoudsplatforms zoals LinkedIn learning tot klassikale sessies met eindeloze PowerPoint-slides, we overladen onze leerlingen voortdurend met generieke inhoud. Dit ontkoppelt leerlingen van het leerproces. Door geen moeite te besteden aan initiatieven voor of na de opleiding, maken we het moeilijk voor leerlingen om de inhoud te koppelen aan hun dagelijkse werk, en verkleinen we de kans op leeroverdracht. Tot overmaat van ramp stellen we de consumptie van deze inhoud vaak verplicht. Dit verspilt niet alleen kostbare tijd, het brengt onze leerlingen ook in de war door te denken dat leren inhoud verbruikt.

„Onze rol als L&D-professionals is om te begrijpen wat leerlingen nodig hebben om hun prestaties te verbeteren en een effectief bijscholingstraject te ontwerpen. We kunnen verwarring wegnemen door het uit te leggen waarom het belangrijk is dat ze een vaardigheid lerenen hen vervolgens in staat te stellen te ontdekken, te oefenen en toe te passen.” — Bo Dury, Impact Lead bij Lepaya

IJdelheidsmaatregelen

Op het gebied van leren staat er altijd veel op het spel. Als leerlingen eenmaal hun verplichte trainingsprogramma's hebben doorlopen zonder einddoel, is de kans zeer klein om de resultaten te kwantificeren. Maar als People Leaders die de relevantie van leerinhoud en -methodologie willen laten zien, proberen we hoe dan ook te kwantificeren.

People Functions worden over het algemeen gezien als ondersteunend en niet als strategisch, dus hebben we de neiging ons te verschuilen achter ijdelheidsstatistieken: de mening van onze studenten, het aantal cursisten dat ze volgen en het voltooiingspercentage van de module. Zolang we deze gegevens hebben, lijkt onze L&D indrukwekkend.

”Geloof je eigen pers niet! EN verwacht ook niet dat anderen dat doen. Het is een trefzekere manier om je impactinspanningen te saboteren. Zoek in plaats daarvan naar de statistieken die betekenisvol zijn buiten je eigen echokamer.” — Laura Overton, Oprichter van Learning Changemakers

Obstructie

Als People Leaders voelen we ons volledig verantwoordelijk voor het leren. Daarom ontwikkelen we onwillekeurig kortetermijnoplossingen om onze belanghebbenden tevreden te stellen door in te stemmen met snelle oplossingen. Helaas vermijden deze snelle oplossingen vaak het echte probleem en belemmeren ze uiteindelijk de zakelijke impact.

Snelle oplossingen

Hoe vaak zijn we op het laatste moment benaderd en moesten we een „quick fix” -training ontwikkelen? Om een „Quick Fix” -oplossing te creëren, moet u zich op korte termijn concentreren op de impact van leren; ook bekend als de 'pleisterbenadering'. Ons verantwoordelijkheidsgevoel om een leercultuur op te bouwen in organisaties gaat gepaard met een onwillekeurig ingebouwde sabotage van zelfobstructie.

Wanneer een stakeholder een leerverzoek heeft, bijvoorbeeld een Excel-training, willen we aan dat verzoek voldoen omdat wij als People's Leaders geloven dat wij eigenaar zijn van Business Learning. Toch is de notie van snelheid het tegenovergestelde van uitdagend. Daarom schieten snelle projecten vaak tekort omdat we niet in twijfel trekken wat er van ons wordt gevraagd of de langetermijnimpact van het leerverzoek niet in twijfel trekken, en we blijven belemmerende effecten 'wegwerken' met quick-fix learning. Dat verstoort zowel de impact als het bereiken van bedrijfsdoelen.

Mensen die aangenaam zijn

Het is geweldig als onze belanghebbenden bij ons komen met een verzoek, omdat dit het belang bevestigt van onze rol bij het opbouwen van impactvolle leerculturen. Dit is een moment waarop we geloven dat het een echte invloed heeft op de impact van bedrijven. Maar door snel in te stemmen op hun verzoek kunnen we onze strategie op langere termijn belemmeren. Mensen tevreden stellen is een valkuil van alle zakelijke functies. Maar als het om leren gaat, moet dat een van de duurste valkuilen zijn. Zonder de businesscase voor leren te begrijpen, kunnen we een zakelijke uitdaging niet oplossen. Zonder leerinhoud in een context te plaatsen en talent te betrekken via agile leermethoden, komen we terecht in een positie van People Pleasers in plaats van dat we worden gezien als strategische bedrijfsadviseurs.

„Onthoud wie de leerexpert is in de relatie met uw belanghebbenden — wees niet bang om in eerste instantie nee te zeggen tegen aanvragen voor 'opleidingen'. Richt het gesprek in plaats daarvan naar uw gedeelde resultaten van verbeterde impact.” — Laura Overton, Oprichter van Learning Changemakers

Miscommunicatie

Onze derde sabotage is om onszelf klein en geïsoleerd te maken door onze leerlingen of de juiste mensen niet bij het bedrijf te betrekken. Op deze manier missen we de kans op communicatie en samenwerking.

Gebrek aan communicatie

Als People Leaders zijn we vaak People People, we kiezen voor dit carrièrepad omdat we anderen willen helpen groeien. Maar snelgroeiende bedrijven hebben te maken met snelgroeiende problemen en de meeste daarvan komen voort uit isolatie en silo's. Als we communicatie en betrokkenheid uit ons dagelijkse werk verwijderen omdat we het te druk hebben met „ons eigen ding” doen, isoleren we onszelf en onze impact. Door ons naar binnen en niet naar buiten te concentreren, negeren we de behoeften en ambities van leerlingen om te groeien, waardoor er een nog grotere kloof ontstaat tussen opleiding en zakelijke impact.

„Het is cruciaal om vertrouwen op te bouwen door middel van consistente communicatie. De meest invloedrijke L&D-leiders hebben bouwde relaties op met 'radicale openhartigheid' met hun belanghebbenden, zoals uitgelegd door Kim Scott. Diep zorgen, maar ook direct uitdagen en open zijn over wat wel en niet werkt.” — Bo Dury, Impact Lead bij Lepaya

Lage prioritering

Tot overmaat van ramp nemen we als People Leaders de volledige verantwoordelijkheid voor het succes van onze L&D-strategie. Leersucces kan echter alleen worden gedefinieerd in termen van de prestatiedoelstellingen van onze belanghebbenden en de doelstellingen van mensen. Door alleen te werken, veronderstellingen te maken over de prioriteiten van onze belanghebbenden en geen vragen te stellen over wat voor hen belangrijk is, stellen we onszelf op de laatste plaats. Door het onderwerp bedrijfswaardecreatie te vermijden door te leren, ontnemen we onszelf strategisch te zijn en geven we daarom L&D minder prioriteit op de zakelijke prioriteitenlijst.

Als we niet ons hele People Leader-zelf betrekken bij onze interacties met onze belanghebbenden, krijgen onze plannen en mensen geen prioriteit. We zullen niet het vertrouwen hebben om nieuwe, samen gecreëerde oplossingen te ontwikkelen, die ons bedrijf en onze mensen hard nodig hebben.

Vooruit en omhoog

Mindset is cruciaal bij het co-creëren van impact. Het is belangrijk om de verwarring, obstructie, miscommunicatie en vooral het bedriegersyndroom niet het slechtste in ons naar boven te laten halen. Als People Leaders moeten we ons bewust zijn van onze eigen vooroordelen en deze bestrijden, wat kan leiden tot zelfsabotage en uiteindelijk tot minder strategische gesprekken en een lagere algemene impact. Geweldige bedrijven verdienen nog meer People Leaders om bedrijfsdoelen te ondersteunen door middel van innovatie en co-creatie met belanghebbenden en de moed om de puinhoop met de impact te ontrafelen. Laten we deze reis samen voortzetten!

Wil je deel uitmaken van de Impact Discussion? Word lid van ons volgende Impact Lab en neem het voortouw bij de zakelijke impact die je creëert met L&D.

Meld je hier aan

Neem deel aan het gesprek

Jouw input is essentieel voor het tweede volgende Impact Lab en verdiept ons inzicht in hoe we samen met jou de impact van L&D kunnen heroverwegen.

Op basis van je ervaring:

• Aan welke van de drie sabotages ben je stiekem schuldig?
• Waar heb je, als je terugkijkt op 2022, de meeste vooruitgang geboekt?
• Wat is je grootste uitdaging met leerimpact voor 2023?

Delen