Van rekrutering tot retentie: strategieën voor het cultiveren van een duurzame pijplijn van technisch talent
.png)
- Bedrijven hebben te maken met een tekort aan technisch personeel en een concurrerende wervingsmarkt
- HR- en HR-leiders kunnen nieuwe wervings- en omscholingstactieken toepassen om hun pool van technisch talent uit te breiden
- Ondernemingen kunnen de overgang van IT-talent naar leidinggevende functies ondersteunen met soft skill-training
- Alleen de meest aanpasbare en veerkrachtige talentstrategieën zullen de juiste mensen vinden om met nieuwe technologieën te werken.
Technologie wordt de ruggengraat van de groei van bedrijven. Nu steeds meer bedrijven gebruikmaken van innovatie, neemt de behoefte aan technische vaardigheden toe die passen bij hun strategische koers.
Als gevolg hiervan heeft er een verschuiving plaatsgevonden op de arbeidsmarkt: technisch talent is uitgegroeid tot een van de meest waardevolle mensen in de wereldwijde beroepsbevolking.
Voor veel bedrijven is het aanbod van deze arbeidskrachten echter lager dan de vraag. In Duitsland bijvoorbeeld 780.000 extra technische specialisten zijn tegen 2026 nodig om te voldoen aan de groeiprojectie van de economie.
In een drukke wervingsmarkt waar bedrijven strijden om dezelfde werknemers, welke strategieën kunnen HR-leiders helpen om de kloof tussen technisch talent te dichten?
Breid de rekrutering en de talentenpool uit met werving op basis van vaardigheden
In 2024 is het aannemen van technisch personeel van de externe markt een riskante strategie. Gemiddeld duurt het 10 maanden om nieuw talent in IT-teams aan te nemen - een langdurig proces voor bedrijven die geconfronteerd worden met snelle technologische veranderingen - en bijna 40% van de nieuwe medewerkers ervaart een omzet.
Traditioneel leggen bedrijven veel nadruk op het aannemen van technische kandidaten met eerdere ervaring, kwalificaties en opleiding in de sector. Met rekrutering op basis van vaardigheden kunnen wervingsteams echter hun bereik uitbreiden en op zoek gaan naar talent dat geen ervaring heeft, zoals afgestudeerden en werknemers uit andere domeinen, maar wel over de vaardigheden en het potentieel beschikt om met innovaties te werken.
Vooral als deze rekrutering wordt geleid door techmanagers, kunnen ze kandidaten vinden met de juiste vaardigheden voor specifieke functies, zoals cloud- en GenAI-engineering. En in een tijdperk van 'strategieën voor aanwerving en brand'kunnen technologieleiders die nauw samenwerken met bedrijfsprioriteiten mensen vinden voor groei op lange termijn en toekomstige ontslagen tot een minimum beperken.
Niet-technisch talent opnieuw aanwerven voor coderingsprojecten en softwaretools
Sommige bedrijven hebben andere strategieën gevonden om technologie toe te passen en te voorkomen dat ze concurreren op een woeste wervingsmarkt. HR- en IT-teams werken samen om werknemers zonder codeervaardigheden opnieuw in te zetten en hen te trainen in het gebruik van nieuwe automatiseringstools.
Terwijl andere bedrijven - Sky, Etsy en Marks & Spencers - zijn samenwerkingsverbanden met codeerscholen om Javascript- en Python-vaardigheden te trainen. Door academies bij te scholen, ontwikkelen ze werknemers om met hun digitale en AI-technologie te werken en de diversiteit van hun pool van technisch talent te vergroten.
„Het doel van de BEAM Academy is om de groei van digitale en datavaardigheden bij alle collega's bij M&S te stimuleren en sterkere digitale manieren van werken te ontwikkelen om onze algehele transformatie te ondersteunen. Onze programma's en evenementen staan open voor alle collega's in onze ondersteuningscentra, winkels en distributie — en ondersteunen leiders ook bij het activeren van een datagestuurde en digital-first cultuur in hun teams.” Conor Rose, hoofdstrateeg bij Marks and Spencer
Verwijder bureaucratie voor technisch talent en verhoog de innovatie
Het aanpassen van wervingsstrategieën is niet de enige tactiek om de kloof tussen technisch talent te dichten. Met nieuwe teamopstellingen hebben organisaties een betere kans om hooggewaardeerd technisch talent aan te trekken en te behouden.
Grote bedrijven zoals Amazon en Salesforce nemen bureaucratische barrières voor ingenieurs weg, waardoor de verhouding tussen ingenieur en management wordt omgedraaid van 30:70 tot 70:30 - en het aanbieden van flexibele loopbaantrajecten om aan verschillende projecten te werken. Tegelijkertijd zorgen ze ervoor dat deze ingenieurs in kleine, flexibele en flexibele teams werken om de beste resultaten te behalen.
Sommige HR-teams passen ook meer technologie toe in de hele organisatie door managers van elke afdeling erbij te betrekken. Ze communiceren over het belang van innovatie zoals AI en het verankeren van technisch talent in het centrum van de strategie.
Versnel de groeipaden voor technisch leiderschap
Naarmate er meer mensen worden aangenomen om met technologieën te werken, zullen de toonaangevende bedrijven prioriteit geven aan een nieuw werknemersprofiel: technisch leiderschap.
Traditioneel werken technische teams in silo's vanuit organisatiestrategieën en richten ze zich op gespecialiseerde projecten. Naarmate de nadruk op innovatie toeneemt, zullen bedrijven echter op zoek gaan naar talent om leiding te geven aan de digitale en AI-transformatie, waarbij ingenieurs en ontwikkelaars worden gevraagd leidinggevende functies op zich te nemen en multifunctionele vaardigheden te verwerven om nauw samen te werken met andere bedrijfsleiders.
En de beloning voor bedrijven die technisch talent met een hoog potentieel ontwikkelen tot leiders door middel van bijscholingsprogramma's is duidelijk. Met de juiste vaardigheden kan IT-leiderschap verlaag de technologiekosten met 30% en tegelijkertijd de productiviteit te verhogen.
Een nieuw digitaal tijdperk stelt de personeelsstrategieën van bedrijven op de proef
Innovatie belooft nieuwe marktwaarde te ontsluiten, maar de veerkracht en het aanpassingsvermogen van de talentontwikkeling van bedrijven is belangrijker dan ooit.
Wat betekent dit voor de HR- en leerteams? Ze moeten evolueren naar strategische partners voor het bedrijf, die ervoor zorgen dat technisch toptalent wordt aangetrokken en behouden en de organisatie in staat wordt gesteld digitale transformatie-initiatieven uit te voeren zonder de productiviteit, winstgevendheid of groei in gevaar te brengen.
„Het belangrijkste is dat personeelsteams relevant moeten blijven. We moeten ervoor zorgen dat we niet willekeurig een training kiezen, maar deze afstemmen op wat het managementteam wil en ervoor zorgen dat we een impact hebben op de KPI's van het hele bedrijf. We willen ervoor zorgen dat we allemaal samenwerken en dat de vaardigheden die we bij onze collega's aanleren of verbeteren, hen zullen helpen de juiste impact te hebben op de doelstellingen van de hele organisatie.,” Daria Tovt, HR-onboardingspecialist bij Backbase.
We bieden een schaalbare oplossing voor de opleiding van werknemers. Hiermee kun je je mensen continu bijscholen.
Boek een gesprek
.webp)
Related lidwoorden
Recensie door:
Jeroen Kraaijenbrink: How organizations can overcome the honesty gap
Senior leadership and boardroom teams invest heavily in commercial strategies to win market shares. Yet the most important and honest information driving strategy circulates in teams underneath, never making it to the table where decisions are made.Jeroen Kraaijenbrink, Executive Coach and Strategy Consultant at Kraaijenbrink Advisory, has spent years working on what he calls the honesty gap. We sat down with him to understand what the honesty gap actually is, where it lives in organizations, and why fixing it requires a leadership shift.How do you define the honesty gap?There's a narrow definition and a broad one. The broad one is: we have created organizations and systems where it's barely possible to be honest to yourself, about yourself, and honest to other people.Honesty isn't just lying. It's integrity, being authentically connected to other people and being aware of your own emotions and your own biases.The honesty gap, in a narrow sense, is the fact that truth and information don’t travel vertically upwards in a company. It's often hard to speak openly to your manager because it’s become rational not to. Many people have the experience: 'I've tried it once but then I was punished for it, or was ignored, so let it be, never mind.' That's the fascinating part: it's not good for people, it's not good for organizations and yet we somehow keep this system intact.Is it less about individual dishonesty and more about a collective culture?A lot of the most important information going through your company is between people and in conversations. You need to find a way to have an honest conversation, where the things that matter get on the meeting table, not just in the informal circuit. And I think that's pretty rare.A more systematic definition is that we're not using the collective intelligence of a company enough. We can radically improve it because we’ve made it rational to hide the truth and to keep things to yourself. A lot of it may not be intentional, but the very fact that someone is in a position above you automatically creates this tension: 'What do I show? What don't I show? Because my next performance appraisal is coming up.'Where does the honesty gap typically show up first, and who owns the problem?It starts with leaders. Solving it needs one leader at the top, the CEO at least, being open and reflective enough to admit that there is an honesty gap and that they are part of it. That's the self-reflection you need for any improvement and any change. Like in coaching: you need to be aware that there is stuff to improve. You don't need to be a perfect leader, but you need to be open enough to admit that there is an issue.You talk about the 'persona trap', what is that?You're stuck in a persona where you perform in a certain way within your company. You have a role, a position, a reputation, and that locks you into specific behaviors. The worse the match between who you are as a person and how you need to show up in your organization, the more inner conflict that’s created. Especially at the top, it’s a problem for many executives. They're supposed to be the people who know it all and be decisive. While if you're honest, you don't necessarily know everything, you’re uncertain and have anxieties.The inner core of the honesty gap is breaking the performance, breaking the acting you feel you must do. If you've put yourself in a role of being the strong, decisive, number-oriented leader, that's how you have to behave. But most people don't feel very comfortable in that kind of role because it's not who they are.Can you fix the honesty gap through individual coaching alone or does the system have to change?Part of it is a personal change, part of it is a system change. You can be on your own and be very authentic, but if the system doesn't change at all, you’ll struggle to break the honesty gap.What you need to do is work on the people, the culture, and the system. Ideally that has to include the top, because otherwise it stays at the level of the person being coached. If it's a team lead or a mid-manager, that person can partly create an island in the organization, a safe space for their team and their department. But still, the appraisal systems, objectives, and culture are company-wide. Why is this so hard to shift, even when leaders recognize the problem?We have normalized this idea that you have to be strategic in what you tell and what you show. You have to show up in a certain role at work. It's also the result of how we have separated work from life, which is a very unnatural thing. It's from the industrial age, because for any other species, work is life. But now there’s a split between work, with all the routines in companies, and then your private life. There's just one you, you're the same person at home as you are at work. The good news is that the honesty gap can be closed. While many companies have unintentionally created environments where people hesitate to speak openly, organizations prioritizing trust, authenticity, and psychological safety can unlock a competitive advantage. When employees feel safe to share concerns, ideas, and perspectives, collective intelligence grows, decision-making improves, and stronger relationships emerge across every level of the business.
Ready to drive impact together?
Close skill gaps, accelerate growth, and future-proof your workforce.
